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精益六西格玛管理咨询缩短招牌服务的反应时间 每个行业都有自己的招牌服务，也就是那些很容易让顾客看到， 从而在很大程度上影响顾客评价的服务。 在韦恩堡市，工作可视性最强的部门之一 是道路管理部，他们要负责很多工作，从落叶清扫到铺设路面。这里是他们 的一个案例。为什么选择这个项目 在北部各州开过车的人都知道，不断的结加融化过程对路面的伤害特别大。 如果道路管理部无暇进行预防性维护工作的话，那么道路情况就更糟了。 因此道路维修是大家都能看得到的一项市政服务，如果相关部门无法及时回应的话，将极大的影响市民满意度，投诉数量也会增长。 道路管理部的人员都知道，近年来道路的维修和维护是一个大问题。其后果就是市民抱怨越来越多。在新领导的带领下，部门决定采取双管齐下的办法来控制这个问题：1.增多接受预防性维护的道路公里数，预防性维护包括密闭裂缝、浇沥青等等（这些服务的过程，市民可能大多数是看不到的，但如果这些工作做得不好的话，其后果是大家有目共睹的）。2.缩短修理道路问题的反应时间。市长说：“我们在落叶和下雪的季节特别需要工作人员；但如果这些人在 其他时候没事情干的话， 我们的人工就存在巨大的浪费。”项目参加人员 支援团队成员：BradBaumgartner, Jill Morgan, Brooks Beatty, Bob Knnedy （黑带）， Ted Rhinehart （倡导者）分 析大多数项目组首先要回答的问题是 “ 情况到底糟到什么程度呢”。图13.5表示的是每项任务的回应时间，平均回应时间大大高于20小时， 还有一些任务甚至需要比20小时长得多的时间。图13.5将问题定量化在这张图上，每个点表示完成一项维修所花费的时间。图像显示了维修时间的典型分布模式：多个峰值，尾巴比较长。这种模式说明有几种类型的维修是可以快速完成的（左边的小峰值），大多数工作的时间长度是呈正态分布，还有一些工作由于某种原因，需要的时间比较长。团队还描绘出流程图，进行头脑风暴法，寻找可能的原因。 团队发现在修理流程中有很多无效的活动。比如，如果员工在东北区域和西南区域有修理任务，他们去完东北，然后再去西南，路上则不干什么事。而且，他们只管有维修单的情况，所以维修人员可能对路上经过的坑坑洼洼视而不见（实际上，大多数流程都有这种问题）。在讨论流程的问题时，项目团队决定把重点放在：·维修任务单的填写（及时性和正确性）。·向相应主管通报任务单。·造成无法及时完成维修任务的因素（比如：人手不足， 天气原因）。解决方案和项目成果主要变革方案：“看到就修” 这个新规范就是说即使还没有正式的投诉或工作人员还没接到工作指示时，也要维修看到的坑洞（当路上赶过去的时间远远多于增值的过程时间时，这个方案很有作用）。·主管每天至少抽查3个维修任务的完成情况。·维修任务从每周清点改为每日清点。·在落叶季节， 另组一支维修队伍， 保证维修工作和落叶清扫工作两不误。·需要时，实行三班倒工作制来提高工作能力。·对维修任务的分派和完成进行集中控制。每辆维修车都配备了通讯设备，这样施工人员对工作任务的变化能够有实时的更新。成果将无法在24小时内完成的维修任务定义为缺陷， 刚开始的水平是1. 2西格玛，很快就提高到了3西格玛水平（实际上，这一水平还在继续攀升当中：截止到2002年12月，平均维修时间已低于9小时，而且所有的维修时间均在 24小时之际一也就是说他们已经有好几个月达到零缺陷了）。 随着过程时间的锐减（见图13. 6）， 滞留在过程中的在制品也相应地消灭了。可能最重要的成果是市民的积极反应鼓舞了工作人员，他们的工作表现、 成就感和个人形象都不断提高。经验之谈等到时机成熟再行动。市长指出他们精心安排项目的时间，以使道路管理部的领导能够使每个员工在项目启动时都各就各位，保证完成项目。 “有这么多人关注我们的工作， 所以项目选择是我们树立诚信精神所面临的一部分挑战。” 市长这样说，“项目界定和控制好人们的期望值是非常关键的。”图13.6 项目改进情况从时间圈上可以看到，2001年9月项目实施后不久，维修时间有一个显著（和持续的）下降。目前98%的维修任务都在24小时之内得到处理。给员工授权。传统的命令－控制模式是造成浪费和无效率的－大根掘。 “看到就修” 的政策能够使员工更加有效的使用他们的时间，更快的完成维修任务。 /