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第7章 风险管理 本章目的 标识使项目处于风险中的因素 风险排除或抑制活动的分类和优先级设置 量化风险对项目时间表的可能影响 7.1 引言 风险管理：对危险（hazard）和可能的问题进行标识、对其重要性进行评价以及编制监控和处理这些问题的计划。 风险管理并不是一次性活动，它应该从项目早期概念形成时开始，并持续整个项目生命周期。 7.2 风险的本质—不确定性和损失 风险可能发生可能不发生。 风险用来描述不希望的事件或结果，而有益的事件通常称为“机会”。 讨论：自驾车旅行 交通堵塞 轮胎故障 交通事故 项目风险 项目风险的可预测性差。 进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定性因素的不确定性程度，量化每个风险的损失程度。 项目管理者能主动“攻击”和“消除”风险。 项目风险贯穿整个项目的生命周期。 7.3 风险的类型 估计内在的困难所导致的风险 策划过程期间所做的假设导致的风险 不可预计的（或至少没有计划的）事件或风险发生的风险。 风险分类--据风险内容划分 技术风险：如果项目采用了复杂的或者高新的技术，或者采取了非常规的方法，就存在一些潜在的问题。另外，如果技术目标制定过高，技术标准发生变化等也可能造成技术的风险发生。 管理风险：在项目中，进度计划制定和资源配置不合理，计划草率且质量控制差，项目管理的基本原则使用不当等，都可能带来管理的风险。 组织风险：常见的是组织内部对目标未达成一致，高层对项目不重视，资金不足，项目组织的人员结构不合理或者与其他项目有资源冲突等，都是潜在的组织风险。 外部风险：法律法规的变化，与项目相关各方的情况发生变化，这些事件和外部环境变化往往是不可控制的。但注意，一般将不可控制的“不可抗力”不作为风险，这些事件往往作为灾难防御。 7.4 管理风险 7.4 管理风险 当有人提出一件担忧的事时，我发现房间突然变得安静了 自称问题不会发生并不能阻止问题的出现 ——Dwayne Philips 风险标识：减少不确定性，清楚项目风险的因素和作用范围。 风险估计：尽可能的量化和度量风险；明了风险事件之间的关系；清楚改变风险概率的因素。 风险评价：找出风险的危害程度；确定采取的措施。 风险规划：制定各种风险应对计划、策略、行动方案。 风险控制：实施风险规避的控制计划。 风险监督：检查和检验决策的结果。 7.5 标识风险 应用因素 人员因素 项目因素 项目方法 硬件、软件因素 转变因素 供应商因素 环境因素 健康和安全因素 7.5 标识风险 头脑风暴法。项目组成员、外聘专家、客户等各方人员组成一个小组，根据经验列出所有可能的风险。 专家访谈法。向该领域专家或者有经验的人员了解项目中可能会遇到哪些困难。 历史资料法。通过查阅类似项目的历史资料了解可能出现的问题。 检查表法。将可能出现的问题列出清单，可以对照清单条目检查潜在的风险。 评估表。根据历史经验进行总结，通过调查问卷的方式收集和判别项目的整体风险和风险的类型。 分解分析法。将大系统分解成小系统，将复杂的事物分解成简单的、易于认识的事物，从而识别风险及其潜在的损失。 3类头脑风暴： 1. 个人头脑风暴法 2. 直接头脑风暴法 3. 反向头脑风暴法 软件项目一般有如下5类风险的条目检查： 1. 产品规模风险(项目风险直接与产品规模成正比) 2. 需求风险 （面临一些不确定和混乱） 3. 相关性风险 （外部环境或因素的相关性） 4. 管理风险 （暴露自己的弱点） 5. 技术风险 （技术飞速发展、员工的经历） 分解分析法 分解分析法 风险识别的注意事项 现场观察。风险管理者必须亲临现场，直接观察现场的各种设施的使用和运行情况，以及环境条件情况。通过对现场的考察，风险管理者可以更多地发现和了解项目面临的各种风险，有利于更好地运用上述方法对风险进行识别。 与项目其他团队密切联系和配合。风险管理者应该与本项目的其他团队保持密切联系，及时交换意见，详细了解各个团队的活动情况。除了从其他团队听取口头报告和阅读书面报告外，还应与项目的负责人、专家和小组成员广泛接触，以便及时发现在这些团队的各种活动中可能存在的潜在损失。 做好资料保管工作。风险管理者应注意将从各方面收集到的资料进行分类，妥善保存，这有助于项目风险管理的决策与分析。 7.6 风险分析 标识了风险之后，需要分析风险的重要性与发生的可能性。 根据风险的严重度对风险的优先级进行排序。 对于风险的重要性，可以使用风险危害度度量。 7.6.1 风险危害度 风险危害度 ＝ 风险可能性 × 风险影响 影响度量应该考虑对项目的总风险： 可交付物预定交付日期的延迟的成本 使用额外的或更昂贵的资源所造成的成本超支 在任何危及系统质量或功能中所引起或隐含的成本 7.6.2 设置风险优先级 管理风险要使用以下