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第二章 企业环境 本章要点 企业与环境的关系 企业环境管理的目的 2.1企业环境管理概述一、企业与环境的关系 与企业发生关系的主要对象 交换关系 （1）顾客 （2）资金供应者 （3）劳动者 （4）原材料、设备、商品供应者 （5）政府 竞争关系 竞争对手 2.1企业环境管理概述一、企业与环境的关系 企业在市场中的位置 2.1企业环境管理概述一、企业与环境的关系 企业面临的三种选择 以市场为中心对相关者进行分类，企业面临三类选择： 与销售市场的关系 与供应市场的关系 与政府的关系 2.1企业环境管理概述二、企业环境管理的基本目的 企业环境管理的基本目的 企业环境管理的基本目的，是企业的 发展和稳定。 经济利益并非企业的全部 企业要为满足个人的自我 实现需求服务 2.1企业环境管理概述二、企业环境管理的基本目的 企业发展、克服风险所需的决策 企业战略决策 适应变化的途径 从降低风险、增强稳定性的角度出发考虑，竞争战略和多种经营战略也是两个基本的杠杆。 2.2 企业环境分析方法 2.1宏观环境分析 2.2微观环境分析 2.1宏观环境分析 PEST分析 Politics 政治/法律 Economic 经济 Social 社会/文化 Technology 技术 2.2微观环境分析 波特的五力模型 SWOT分析 2.2微观环境分析——波特的五力模型 目前，对外部环境分析采用最为广泛的方法是迈克尔·波特的五力模型。 五种对公司赢利能力构成威胁的力量： 潜在的加入者 替代品 购买者 供应者 行业中现有竞争者 波特的五力模型 企业面临的五种竞争力量 行业内部现有竞争者之间的抗衡 潜在的进入者或新加入者的威胁 替代品的压力 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 2.2微观环境分析——波特的五力模型 行业内部现有竞争者之间的抗衡 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。 在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改善。 2.2微观环境分析——波特的五力模型 潜在的进入者或新加入者的威胁 对于一个产业来讲，潜在的进入者威胁的大小取决于呈现的进入壁垒和准备进入者可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。 一般而言，存在六种主要的进入壁垒：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、获得分销渠道和政府政策。 2.2微观环境分析——波特的五力模型 替代品的压力 识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品。有时做到这一点可能很不容易，它可能导致分析者去分析与从该产业看来相去甚远的业务。针锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集体行动。 2.2微观环境分析——波特的五力模型 购买者的讨价还价能力 购买者的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。所有这些都是以产业利润作为代价的。产业的主要客户集团每一成员的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于客户整个业务的相对重要性。 2.2微观环境分析——波特的五力模型 供应商的讨价还价能力 供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供应商压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。例如，化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到损害，这是因为罐装公司面临客户自己解决制罐的问题而形成的强大竞争压力，使其提价自由受限。供应商实力的强弱是与客户实力相互消长的。 2.2微观环境分析——SWOT分析法 SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。 2.2微观环境分析——SWOT分析法 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据