华为为什么1.pptVIP

我们要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。公司进行的流程组织、经营质量等各类管理改进与调整，都必须在跑步中开展。干部要在跑步中交接班。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，决不允许停下整顿，停下来交接班。 现在，我们要一边跑，一边扩军，一边打仗。我们一定是在冲锋的过程中交接班。前方要打仗了，你说我整改完了再给你配人，有可能三五年都整改不完。 长江不能断流，风险评估不能因为明哲保身而让业务停下来 发展是硬道理 破坏旧世界不一定就能创造新世界。我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。继承和发扬是各级干部的座右铭，特别是新干部的人生宗旨。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。 中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。商鞅、王安石都进行过制度改革，他们改革的初衷是有其合理性的，但因为操之过急，结果断送了改革。人的生命是有限的，人总想在人生之内做点事情，揠苗助长，欲速则不达，结果反倒改革成功的不多。 华为很简单，就是我们可以一代代地传下去做这个事情。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的。我们一个重要的管理变化，往往会提前三五年就开始讲，但并不是立即就开始推行，而是给大家充分的时间去酝酿，去发酵，条件成熟时，再顺势而为。 改良而不革命 　　管理改革要坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。（七个反对） 　　我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。任何管理体系的推行，必须在公司具备充分条件，并且大家都理解和认识到这种系统性结构的必要性的时候，才能有效。 　　我们反对管理上的盲目的创新。局部管理的创新，应看它是否有利于全局的进步。我们已进入一个稳定发展时期，那种管理上的大胆探索不能提倡。因此，任何管理改进，都要以全局为目标来进行评估，并获得公司的批准。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。 拒绝幼稚创新 只有科学的历史观，才有科学的发展观。华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须得到继承和发展。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发达的基础。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。 廿年我们刚刚长成，未来的不可知性使我们的前进充满了风险。各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；要清醒感知周围世界的变化，多做一些自我批判。“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。 在继承中发展，在自我批判中成长 【资料来源】 ——任总与陈培根老师就理性与平实优化的谈话 【资料来源】 ——“以规则促进公司可持续可盈利的增长”（孟晚舟，管理优化总第335期，2009年7月1日） 【资料来源】第一段：从必然王国到自由王国 ——“以规则促进公司可持续可盈利的增长”（孟晚舟，管理优化总第335期，2009年7月1日） 【资料来源】 ——《华为的红旗到底能打多久》 （任总讲话）-需进一步核对内容 本页是原PART1末页与PART2首页的合并，内容一致，承上启下。 要坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，只“以奋斗者为本”是不对的。奋斗者干活很努力、很卖劲，但不能给客户创造价值，那他的努力是多余的。——摘自：任总在PSST干部大会上讲话 【第一段来源】2003-2005年华为公司管理工作要点 【第二段来源】 【第三段来源】 【第一段来源】 【第二段来源】 【第三段来源】 【第一段来源】 【第二段来源】 【第三段来源】 【第一段来源】 【第二段来源】 【第三段来源】 “我们华为公司是以奋斗者为本的公司，我们确定的是以奋斗者为主体的文化。华为公司所有的制度、所有的政策是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，是要被淘汰的。我们建立各项制度的基本假设是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。”《以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化》（任总关于新员工培训的谈话，2007年6月12日） 【第一段来源】 【第二段来源】 【第三段来源】 【第一段来源】03-05年公司管理要点、 【第二段来源】 【第三段来源】 ２P 我们要坚持责任结果导向的考核方针，逐步严格地加强管理。但严格不等于生硬、僵化。各级领导者必须学会情景管理，要学会沟通，学会甄别是非；要学会坚持原则，也要学会灵活的工作方式，灵活不一定就是要牺牲原则。要认真理解公司的各项规