渠道经营管理略谈.pptVIP

* 如何根据团队现状进行差异化经营. 差异化经营流程的核心,实现一个破零,两个转变,无业绩人员破零，低绩效人员中的潜力人员向中绩效转变，中绩效人员中的潜力人员向高绩效转变; * 团队经营模型的推进，就是一项伸团队“生命”计划，让我们的团队每月多活“五天”。 中绩效人员的经营措施 目标管理方面： 维持合同考核或略高 重新规定月保费目标 规定网点破零比例 规划个人收入 中绩效人员的经营措施 激励措施方面： 客户经理提交改进方案 管理人员制定经营措施 协助渠道网点关系经营 实施网点差异化经营 针对性的培训与辅导 高绩效人员的心得分享 活动管理的检查与追踪 定期召开座谈会、督导会 高绩效人员的经营措施 目标管理方面： 重新厘定目标 规定高举绩率 高绩效人员的经营措施 产品销售方面： 引导拓宽创富渠道 引导提高件均保费 引导客户二次开发 引导销售复杂产品 引导网点转介绍制 高绩效人员的经营措施 活动管理方面： 引导建立专业化销售工具的使用系统 引导建立网点活动分析评估系统 引导分析并应用网点差异化经营措施 引导定期提交网点经营的分析报告 高绩效人员的经营措施 激励措施方面： 协助制定职涯规划 引导做兼职讲师 成立高手俱乐部 按排外出学习 确定绩效标准 季度总结评估 制订经营措施 建立经营模型 推进模型变化 无业绩人员破零 用“中”促“低” 用“高”促“中” 小循环季度一次 大循环半年一次 团队差异化经营流程 人力绩效细分 季度总结与评估 以“时间”为主轴进行评估 以“措施”为主轴进行评估 低绩效人员的评估 拟定目标是否达成 KPI指标分析内容评估 提交报告中的经营措施是否施行，效果如何？ 渠道网点关系是否改善 活动量管理是否到位 心态、技能、专业素质是否提升 以上如未改进，找出原因并形成书面材料 结果与措施 结果： 确定可以进入中绩效的人员名单 确定可以改进和无法改进的名单 措施： 针对需保留人员进入考察期并继续进行差异化经营 实施《专管员组织管理暂行办法》考核 中绩效人员的评估 以“时间”为主轴进行评估 拟定目标是否达成 KPI指标分析内容是否达标 以“措施”为主轴活进行评估 欠缺软能力是否改进 报告中的措施是否实施，效果如何？ 如不到位找出原因并形成书面材料 结果与措施 结果： 确定进入高绩效的人员名单 确定进入低绩效的人员名单 确定职级晋升人员名单 分析后退人员原因 措施： 针对需保留人员继续采用差异化经营措施 再次循环后实施《管理办法》考核 高绩效人员的评估 以“时间”为主轴进行评估 拟定目标是否达成 网均保费是否提高 举绩率是否提高 件均保费是否提高 客户的二次开发程度 个人自办业务如何 高绩效人员的评估 以“措施”为主轴进行评估 活动量使用及分析评估系统是否建立 渠道及网点维护的层次是否提高 软能力是否进一步提升 网点经营的理论报告是否形成 结果与措施 结果： 确定晋级名单 确定进入中绩效人员名单 措施： 针对下降人员重新划分，进入差异化经营循环 维持人员继续引导并采取激励措施 确定绩效标准 季度总结评估 制订经营措施 建立经营模型 推进模型变化 无业绩人员破零 用“中”促“低” 用“高”促“中” 小循环季度一次 大循环半年一次 团队差异化经营流程 人力绩效细分 团队经营模型的推进 在实际的工作中，随着经营水平的提升，经营模型会发生变化，经营平台会建立并逐步提高。 低 中 高 5 3 2 4 4 2 3 5 2 2 6 2 1 6 3 …… 差异化经营的实施要领 分析在前措施在后 实施在前评估在后 激励在前考核在后 共勉 渠道管理没有捷径，有的只是冷板凳、拒绝和与之匹配的难过、沮丧，如果你战胜这一切，你就是胜利者。 * 分析: 1.4/1的人员拥有了75%的业绩; 2.出现部分专管员,部分渠道挑大梁的情况; 3.50%的人员为低业绩人群,挣扎在死亡的边缘,有25%的中业绩人员,仅够温包饱,有25%的高业绩人群,成为团队业绩发展的重要人物; 4.团队人员不稳定; 5.没有团队经营平台. * 如何根据团队现状进行差异化经营. 差异化经营流程的核心,实现一个破零,两个转变,无业绩人员破零，低绩效人员中的潜力人员向中绩效转变，中绩效人员中的潜力人员向高绩效转变; * 此分析将为专管员制定经营措施提供重要依据, * 如何根据团队现状进行差异化经营. 差异化经营流程的核心,实现一个破零,两个转变,无业绩人员破零，低绩效人员中的潜力人员向中绩效转