第三章人力资源管理基础工作4.pptVIP

第四节 工作设计 工作设计的涵义 工作设计(job design)是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。 目的 说明工作如何做?如何做得更快更好?有效地达到企业目标 如何使工作者在工作中得到满足，激励 把员工安排到他们感兴趣的工作岗位上，通过为员工提供定制化的职位来留住优秀的、有才华的员工 意义 工作设计直接影响员工的绩效（工作表现/工作满意感/员工的生理与心理健康） 工作设计影响工作与工作之间的关系，以至影响整个组织的绩效 第四节 工作设计 工作设计的要素与内容 工作的本质 第四节 工作设计 工作设计方法 传统的科学管理方法 人体工程学方法 人际关系方法 辅助性工作设计 传统的科学管理方法 工作简单化work Simplification 理论基础：劳动分工理论 劳动分工、降低成本、提高效率 科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时研究 流水作业生产线 动作研究（motion study）、动作经济学原理—指实现动作经济原则，用以改善工作方法。包括: 人体的利用：动作顺序、动作节奏、动作合并等。 工作地布置和工作条件改善 有关工具和设备的设计 工作简单化的优缺点 优点： 将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度地提高员工的操作效率 对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力和节省培训费用 标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行 缺点： 设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝 只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应 第四节 工作设计 人际关系设计方法 起源：霍桑实验研究与人际关系学派 具体方法 工作扩大化（job enlargement） 工作轮换（job rotation） 工作丰富化（job enrichment） 工作扩大化 内涵界定：在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类 特征评价 工作扩大化通过增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感 但这种方法仍然没有改变员工的工作性质，甚至有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口 Herzberg批评工作扩大化是“0+0” 工作轮换 内涵界定：工作轮换是指在公司的几种不同职能领域为员工作出一系列的任务安排，或者在某一单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作岗位之间流动的机会 特征评价： 特点和优点 减少枯燥，降低了员工的不满与厌烦 增强对公司不同职能的理解和认识 为员工提供了理解其他工作工序和发展技术的机会 利于对员工多技能开发，提升了员工工作转换能力和解决问题能力 潜在的问题 初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重 培训成本 轮换的范围和组织有序 强制 VS 自愿 采取工作轮换的方法并没有使员工的工作有任何实质性的变化，它只是为缓解员工对过分专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种权宜之计，如Herzberg批评工作轮换是“用一个0代替另外一个0”。 工作丰富化 内涵界定：通过对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。 理论基础：赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素（Two-Factor）理论 实施特征： 不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任 通过对员工职务内容即工作本身的亲身体验，产生持久性的激励 让员工承担更多的任务、更大的责任、自主权和自我管理 使员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展 工作丰富化的特征模型 工作丰富化的实施措施 增加工作要求，赋予更多的责任 赋予员工尽可能多的自主权和控制权，让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度 畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效 获得发展与学习的机会（培训与开发） 组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况 实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分 建立客户关系，让员工有同客户交往的机会 工作丰富化原则与前提 员工绩效低落必须是因为激励不够，而不是培训问题 不存在其他更容易的改进方法 保健因子必须充足（薪水、工作环境） 工作本身的激励潜力还有待挖掘，即工作并不是足够有趣和具有挑战性 在技术上和经济上可行 员工愿意接受 第四节 工作设计 辅助性工作设计 Part-time（非全日制工作） Job-Sharing（工作分享） Compressed Workweek（压缩工作