学校合并重组后的干部s队伍建设.docx

学校合并重组后的干部队伍建设坚强有力的基层干部队伍是是学校运作和发展最为关键的因素。。。。。。。从加强中层干部队伍建设入手，重点解决队伍的能力素质问题。一、中层干部队伍建设在变革和发展中更显其重要意义中层干部队伍在变革与发展中的重要性集中体现在以下三个方面：1、中层干部是各项工作的主力军。基层部门的工作做得好不好，直接决定上级各项方针、政策贯彻落实得好不好。中层干部作为基层各个工作部门的带头人，其自身素质的高低直接影响着所在部门工作的开展。决定一个学校能否又好又快发展的基础问题就是是否拥有一支过硬的中层干部队伍。2、中层干部是联系基层和前沿的沟通者。中层干部在上传民意、下传政策方面的岗位重要性，要求中层干部的处理问题能力必须随着基层教职工队伍素质和民主意识的提高而不断提升，其政策把握水平必须随着形势的发展而不断更新。中层干部的能力素质建设也必须坚持与时俱进，不可固步自封、得过且过。3、中层干部是基层领导人才锻炼培养的后备库。中层干部由于身处基层工作一线，其组织协调能力、沟通交流能力、攻坚克难等方面的能力要求高。中层干部队伍是后备领导人才。二、合并重组存在的一般性人力资源管理问题1、重业务轻人和。合并重组一般伴随着大规模的人员安置问题。管理层往往忽视对新公司的人力资源重组规划，甚至认为重组后的人力资源工作就是安置职工。因而不能对原有的核心人才进行识别，并建立有针对性的人力资源规划，最终造成核心人才流失，给重组后的学校发展带来不必要的损失。2、先重组后设计。政府主导下实现的，缺乏充分的规划和科学的决策，往往是合并重组的消息已经昭告天下，而重组的实际行动方案还在设计之中。先重组后设计、边重组边设计的操作方式必将带来一些遗留问题，特别是缺乏系统设计的“过渡方案”，给重组后的人力资源管理造成混乱。3、人力资源制度差异。合并各方的人力资源制度可能不尽相同甚至有较大的差异。而人力资源整合会涉及到每个人的切身利益，如薪酬、绩效考核、福利、培训、职业生涯规划等。在各方制度存在较大差异的情况下，就存在如何确立新制度的问题，如果各方的制度没有很好地融合，就会导致合并重组后的人力资源成本居高不下，达不到资源优化的目的。4、文化冲突。每个学校都有自己的文化理念和氛围，合并后原有的文化不会随着合并立即消失，仍然会在一段时间内影响心理和行为模式。文化差异是合并后人力资源整合的一块“很难啃的骨头”。合并各方不同文化之间的差异是客观存在的，如果不能实现文化融合，原有的学校文化继续保持强势，就有可能成为重组后学校中的非组织文化，从而导致重组后决策不畅、制度执行不力、沟通堵塞、冲突不断等问题。5、管理人员重组问题。学校重组后面临着高层管理人员重组问题，如果重组后学校管理层中没有被合并学校的原有主管人员，就会导致合并后的不确定性，如产品开发受阻、决策延缓等情况发生。另外， “能上不能下、能进不能出”、“铁饭碗”的传统观念，按资排辈等现象在重组后仍然存在，重组后选派管理人员时如果不能做到因事择人，就会出现人才缺乏和人才浪费并存的现象。?　?三、中层干部队伍建设有效举措——吸引优秀人才、激发人才潜能、合理的保障激励、人才队伍梯队建设合并重组后中层干部队伍建设面临的主要问题：如何吸引优秀人才——薪酬机制方面；如何用好人——组织架构与岗位体系方面；如何留住优秀人才——建立层次梯队；如何培养人才——内部流动体制与补充渠道中层干部队伍建设是系统工程，应统筹兼顾，全盘考虑，应建立合理的激励保障机制、规范的人才梯队建设、完善的教育培训机制。1、制定人力资源战略规划。学校重组后的人力资源战略规划必须以重组后的战略发展目标为基点，从学校人力资源的“质”和“量”入手，评估目前学校人力资源的质量是否能够适应未来发展变化的需要：预测未来对人力资源质和量的需求是通过对未来需求的预测与目前人力资源质量的比较，分析差距，实施规划，达成未来人力资源质量需求与供给一致的管理过程。重组后的人力资源规划主要解决两个问题：一是重组后未来的发展需要哪些人才：二是为实现重组目标，应该制定什么样的人力资源管理政策。另外，由于学校的特殊背景，重组后对于不能适应新岗位的人员，如何将这些人员通过培训重新上岗、妥善安置，这些都必须通过人力资源规划进行统筹安排。?2、选聘被合并学校的管理人员。在选聘主管人员时应坚持互补原则，要尽可能地发挥被合并方原有人才的作用，这既有利于充分利用人力资本，同时也减少教职员工的文化抵触情绪。学校可根据实际情况综合考评，选拔优秀管理人员，落实主要经营者的任免权。以共同的发展愿景再加上信任，使所有中高层逐步接受新的管理文化，自觉地把自己融入到整个管理过程和管理文化中。3、融合学校文化，创造通畅的信息沟通渠道。文化是学校实现愿景、创造价值的重要辅助工具，运用什么样的文化战略对合并后的学校管控至关重