MTP02--管理基础能力认识.ppt

影响主管控制幅度的因素 ▲工作的性质 工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制的幅度 就可以大一点。 ▲工作标准化的程度 工作标准化的程度愈高时， 主管花的心力就可以较少， 控制的幅度可以大一些。 ▲工作场所的地理条件 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自然就 可以更大。 ▲调整工作项目所需要的时间 调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大。 ▲部属的能力 部属的能力愈强，就表示主管控制幅度可更大。 ▲管理者的能力 能力强的主管，自然其控制幅度 可更大。 ▲运用幕僚协助的程度 愈懂得运用幕僚的主管，其控制 幅度就可愈大。 (四).职务分配的认同要一致 主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是,我们却常常忽略部属在接受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在动作时，才能真正达到预定的目标。 王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨 3小时的时间来教这一批新的设计师。 从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人才，但是如果王志明认为上课会占掉他设计新的线路图的时间，同时讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王志明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。像这种情形，就是李经理对部属的「任务期待」与王志明「接受任务的心态」不一致，因此造成了无谓的损失。 案例说明 (五).要授权 在工作上的成就感，并不是完全由工作的成果而来的，其实大部份的成就感是来自于完成这个工作。因为部属不会只以完成上司所交待的任务为满足，他更希望在执行这个任务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使他能肯定自我的能力，使他有独立裁决的权限，这就是在人性上很重要的一个特性──「自我支配。」 因此，主管在分配任务时，不只是交待部属要做什么，同时也应该要把他在执行任务时所需要的权限交给他。 案例说明 王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、送货期等等因素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉他，比如说「品质是第一优先，其次是价钱，最后是送货期，只要品质合乎我们采购的要求与水准，一套桌椅的价钱不超过9500元，其余的你可以自行决定。」当王主任把李大年所可行使的权力限制交待清楚后，李大年就可依此权限来和大全公司谈判出最好的条件。 所谓权限，指的是一个可以自由活用自己想法的范围，也就是部属可以自由裁决的幅度。对主管而言，授权的目的是在「控制任务的结果」，而不是「控制部属的行为」。主管对部属的授权，代表主管对部属的信任。部属若能在上司所授予的权限之内成功地完成任务，不但能看出部属个人的工作能力，更可以看了部属的工作动机与热忱。 (六).组织工作的检讨 组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达成目标的意识。绘制工作组织图不但可以分析组织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分配。因此要检讨现有的组织是否符合需要，我们就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法有二种： 由上而下的分析 由下而上的分析 ▲由下而上 由下而上的分析是以课为分析单位，将现有的各种分工与 业务执行结果列出来，然后与该课的组织目标相比较，找 出中间差距原因。 ▲由上而下 由上而下的分析是以部门为单位，也就是以该部门的目标 为主，由部门目标开始分析该部门应当有什么样的业务， 这些业务应该有那些工作细目，各面工作的标准与要求是 什么。当我们将这些要求分析出来以后，再与现有的组织 分工情形相对照，就可看出其差异，谋出解决之道了。 不论我们用那一种方法分析，我们可以用这些 问题，来作为检讨的依据 ●各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？ ●执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的要求？ ●主管的「任务期待」与部属的「接受任务心态」是否吻合？ ●有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？ ●其他部门是否认识并尊重本部门的任务？ ●是否能活用幕僚？ ●各部门经营目标是否能配合外在环境改变 而有所因应？ (七).工作管理自我检讨表 【管理体检站一】 组织的4个原则中，「授权」这一项通常最不容易做得好。授权如果缺乏适当的控制，那么就会