第3、第4讲 决策.ppt

诊断问题 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 选定方案 实施方案 决策过程 监督和评估 一、诊断问题，识别机会 决策者必须知道哪里需要行动； 尽力获取精确、可依赖的信息。 二、明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果； 明确所要获得结果的数量和质量。 三、拟定备选方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案； 从多角度审视问题。 四、评估备选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案； 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。 * 五、选定方案 仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。 六、实施方案 制定相应的具体措施，保证方案的正确实施； 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解； 应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人； 建立重要的工作报告。 七、监督和评估 不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势； 连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析。 * 王厂长是某饮料厂的厂长，8年来全厂上下齐心合力，同心同德，为饮料厂的发展立下了汗马功劳。最令全厂上下佩服的还是4年前王厂长决定购买二手设备的举措。 今天在同一会议室里又将有新举措出台。晚上8点的会议准时开始，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，想听听大家的意见，我们厂比起4年前已经发展了很多，可是比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差许多。我想，我们不能满足现状，应该力争世界一流水平——即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员，带动我们的技术等一起前进。4年前我们就是这样做的。” 大家都清楚地记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实证明这一举措使厂摆脱了困境。 王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这个决定全由大家自己决定，如果大部分人同意了，我们就实施；反之我们就取消，请大家举手表决。”于是近70%的人投了赞成票。 1、王厂长的两次决策过程合理吗？为什么？ 2、如果你是王厂长，在第二次决策过程中应做哪些工作？ 从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高而且责任明确。这一决策使得佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。 第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。 由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策作用。 一、环境因素 环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位 二、组织自身的因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 三、决策问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性 四、决策主体的因素 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度 一、集体决策的方法 1、头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； 建议不必深思熟虑，越多越好； 鼓励独立思考、奇思妙想； 可以补充完善已有的建议。 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。 * 第四节 几种决策方法 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是10个不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求