管理制度创新i案例.docx

管理制度创新案例分析--黎明集团公司近几年，中航一集团沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司(以下简称“黎明公司”)以脱困与发展为工作主线，明确企业发展定位和发展战略目标，确立、培育与发展核心技术专长。通过军民分立、主辅分离、制度创新，使企业的组织结构、产品结构、资产结构根据发展的需要不断改善并趋向合理。一.基本情况、工作原则、步骤　黎明公司是1954年建立的中国航空喷气发动机科研生产大型骨干企业。在长期的计划经济体制下，形成了基本封闭、自我服务式的生产福利型的传统国有企业结构。军转民时期，在特定的历史条件和生存条件下，企业的核心能力过剩，主业不突出，以及分散管理、分灶吃饭的组织体制，使用权企业的负担沉重，效益低下。为了适应客观环境的变化和企业发展的需要，1999年以来。在“发展主业，分离辅业，优化结构，转变机制”的战略思想指导下，黎明公司将透平机械类产品研制确定为核心主业，对航空产品生产能力，通过调整整合，集中力量实行专业化发展；对非主业单位，通过改制，成立了8个产权独立、自主用工的有限责任公司，使其脱离母体成为真正的市场主体，放开手脚谋求发展。经过4年的调整，黎明公司已经基本形成了以集团公司管理层、技术中心、专业化航空产品生产厂为核心主体，由民品厂和辅业单位改制而成的有限责任公司群体为卫星企业的集团化母子公司框架结构。　在精化分工、主辅分离的工作中，黎明公司坚持以下基本原则：　1、军民分线，主辅分离；资源调整与体制创新、流程再造相结合，通过改革、重组，合理组合现有生产力要素，促进发展。　2、航空产品能力调整，坚持从行业发展的全局利益出发，坚持专业化与系统化相结合，通过调整实现生产能力的自身匹配与行业互补性，产品与工艺专业化的结合性，工艺技术的先进独特性和制造质量的稳定可靠性。　3、辅业单位与母体分离，坚持整体剥离、带资分流，由经营型分离转变为制度型分离。　黎明公司的精化分工、主辅分离工作分两个步骤实施：　第一步，军民分线。通过对航空产品生产能力的整合，以核心技术为依托，打造专业化配套的航空发动机、燃机研发制造机制。　第二步，主辅分离。通过改制，实现非航空主业、后勤服务单位与母体的分离，建立产权明晰、权责明确的集团化现代企业运行机制。　二.主要措施、实施效果　(一)航空主业能力的整合　1、军民分线　军民分立以后，公司对各生产厂仍作为利润中心管理，根据军民品生产的不同特点，分别实行不同的财务核算和经营考核方式，改变了调整前因军民品混线导致成本核算不清，军品生产质量和进度受影响，民品发展受限制的局面，促进了军民品生产的发展。　2、确立核心技术专长打造专业化研制体系　1999年是黎明公司打3年脱困翻身仗的第一年，在统一认识解决了“干不干”和“干什么”的问题之后，黎明公司根据企业发展定位，从可持续发展的根本利益出发，以提高企业的核心竞争能力为基本目标，开始对军民分立后的航空产品线进行深层次的结构调整。其次，将整合为一体的航空发动机厂重新组成4个既相对独立又有机联系的专业化制造中心。重组工作不是简单的一分为四，而是在精益制造的思想指导下，根据现代化生产管理的要求对人员结构、生产设施、工艺布局、管理机构都进行了变革性的调整。并将调整后的5个航空产品制造单元作为成本中心进行管理，在生产组织、技术协调、产品开发、分配方式、财务核算等方面按照成本中心的管理模式进行了调整。　在调整中，黎明公司转变用工制度和分配制度，引进市场竞争机制，在合理定员定编的基础上，实行全员下岗后经过培训考核重新竞争上岗，并在社会和公司范围内招贤纳才。改变了“干不干一样，干好干坏一样的”吃饭机制，初步建立了“以成败论英雄”和“按劳分配，向创造价值的岗位倾斜”的发展机制。2000年黎明公司的产品销售收入结构发生了质的改变，航空产品收入从占总收入的1/3提升到占总收入的2/3强，从徘徊15年的不到200万美元创汇水平，提高到600万美元以上。2001年黎明公司实现销售收入13。62亿元，其中航空产品收入9。76亿元，同比增长50%；转包创汇达到1，139万美元。今年航空主业的收入预计12亿元，同经增长23%；转包创汇1，560万美元，同比增长37%。　(二)主辅分离改制　1、改制的基本模式　整体剥离，就是按照单位原有的行政建制，包括人员、资产整体进行改制。有管理职能的单位，在改制前将管理职能划转。　带资分流，在改制单位全员与黎明公司脱离劳动关系的前提下，用黎明公司根据有关政策法规支付的个人经济补偿金，根据中介机构的评估价值，按照1：1的比例置换改制企业的国有资产，实现带资分流。　员工持股，参加改制的员工用个人经济补偿金购买改制企业的国有净资产后，成为具有股东身份的改制企业员工。内需扶持，黎明公司根据内部市场的需求，在平等竞争的市场机制下，按一定比优先与改制企业签订产品或服务