第03章 职位分析与胜任素质模型 (Job Analysis Competency Model).ppt

(三)、胜任素质的识别 识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 (四)、观察法的局限性 1、要求观察者有足够实际操作经验； 2、不适用于工作循环周期长的工作； 3、不适用于以脑力劳动为主、包括许多思想、心理活动、创造性、分析能力的工作； 4、它不宜观察紧急而非常重要的工作；也不适合偶然发生的重要工作； 5、不能得到有关任职者资格要求的信息； 6、可能影响被观察者工作，而且在观察中被观察的员工的行为会表现出跟平时不一致的情况，影响观察资料的可靠性； 7、需要准备详细的观察提纲； 8、工作量非常大，成本也相对较高； 9、观察者往往需要经过认真的培训，这样才能知道应该观察什么和记录什么。 三、工作实践法(工作参与法) 这种方法是工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自去实践。 (一)、优点 1、能够获得第一手资料 2、可以准确了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。 (二)、缺点 1、只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作； 2、不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 四、面谈法(访谈法) (一)、面谈法的概念 (二)、面谈法的三种方法 (三)、工作分析中面谈问题设计 (四)、面谈法的优点 (五)、面谈法的缺点 (六)、面谈法实施的注意事项 (一)、面谈法的概念 这种方法是与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。 (二)、面谈法的三种方法 1、对每个雇员进行个人访谈； 2、对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈； 3、对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。 (三)、工作分析中面谈问题设计 01、你向谁报告？ 02、谁向你报告？ 03、你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值） 04.你的主要职责？ 05、你怎么运用你大部分的工作时间？ 06、你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？ 07、你的工作中最具挑战性的是什么？ 08、工作之前必须完成那些准备工作？ 09、你要怎样提高产品或服务的品质？ 10、你觉得有那些工作是重要的或不重要的？ 11、工作过程可以怎样加以改善？ 12、可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？ 13、你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？ 14、在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？ 15、这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？ 16、你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？ 17、你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？ 18、请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。 19、你如何回答“为什么需要我这个职位这个问题？ 20、工作对健康和安全的影响如何？ 21、你的工作环境与别人有什么不同？ 22、你真正参与的活动有哪些？ 23、工作对躯体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 24、在工作中你有可能受到伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？ (四)、面谈法的优点 1、信息量大，灵活性高，可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解； 2、运用面广，适用性强，能够简单而迅速地收集多方面的工作； 3、使工作分析人员了解到其他方法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题； 4、有助于与员工沟通，缓解员工压力； 5、可控性强。 (五)、面谈法的缺点 1、需要专门的技巧； 2、费时费力； 3、成本较高； 4、员工可能会夸大或弱化某些职责； 5、面谈难以标准化。 (六)、面谈法实施的注意事项 01、选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工； 02、尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的和选择对方进行访谈的原因； 03、事先准备一份完整的访谈问题表； 04、如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出顺序，以避免忽略那些虽不常见却很重要的问题； 05、在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息； 06、如果出现不同的看法，不要与员工争论； 07、如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入；