价值流程图(Chinese).ppt

价值流程图 简要介绍 议程 简介 精益生产的好处 目的 过程 总览 创建当前的流程图 改善机会 创建将来的流程 挑战 机会 简介 一个产品生产路径的形象的表征 从原材料到成品所需的信息流和物料流 精益生产的好处 缩短交货期 降低库存 劳动力的交叉培训 浪费变得更容易识别和消除 更好的满足客户需求的反应能力 目的 通过开发一个系统来洞察全局避免被局部的改善“驱动” 创建一个精益生产的框架使得精益的概念和技术能用于统一的的行为习惯中 提供实施精益价值流的一张蓝图 个体 对 系统的效率 过程 – 总览 流程 – 当前阶段的流程图 通常最多花 2 – 4 天 价值流的粗略的简单印象 系统的产距时间 系统的交货时间 创建当前阶段的流程图 整个的核心团队从头到尾把流程走一遍，获取总体价值流的粗略概念和主意 团队把总的流程划分为若干个合乎逻辑的小区域来作流程图 创建当前阶段的流程图—续 团队指派每个小片区域给2-3 人的各小组来收集数据 小组研究自己的区域并拿到相关数据 核心团队组合到一起来完成总的流程图，确定产距（客户需求）时间,并确定系统的供货期 流程图符号 需求时间 客户需求率 精益生产系统的理想的比率 精益学院的ACME 案例 客户给了两种产品的订单 左手驾驶盘 右手驾驶盘 我们从供应商那儿得到钢材 在钢材冲压后我们存入仓库 从冲压产品到分段运输，然后两个焊接工位(中间有在制品库存) 从焊接产品到分段运输,然后有两个组装工位(中间有在制品库存) 从组装产品到发货 (中间有在制品库存) 产品发往客户 第1步: 画出基础流程图 在走过流程后, 画出一个很基础的流程图 把流程图细分为多个小片区，收集详细的数据 ACME 数据 每月18,400 件 12,400 左手的 6,000 右手的 客户工厂按两个班生产 用可回收的盒子包装，每盒20个托盘，每个卡板10个盒子. 客户定制了很多盒子. 每天用卡车发送货物给客户. 每月工作 20 天 生产部所有部门上两个班 每个班 8 个小时,如果有需要可以加班 每班有两次，每次10分钟的休息时间. 在休息时间手工线停线.不付报酬的午餐. ACME 数据—续 包括冲压金属部件，然后焊接和组装. 零部件集中后每天发往客户工厂. 在生产左手和右手的托盘产品转换时，冲压工位需要 1小时的转版时间和焊接工位 10 分钟的夹具更换时间. 钢卷由密歇根州钢铁公司 (MSC) 供应，每周二和周四发货到 Acme 工厂. 接到客户 90/60/30 天的预计订单量并输入MRP系统中 通过MRP发布 Acme 6 周的预计量给 MSC （钢铁公司）. 可靠的钢卷量每周以传真的方式告知 MSC 钢铁公司 收到客户的每天订单. 基于客户订单生成一个MRP-系统每周部门的需求量, 半成品库存水平,成品库存水平, 预期的报废和停机时间 发出每周的生产计划给各个部门 发出每天的发货计划给货运部 ACME 数据—续 钢卷的200 吨冲压机 周期: 1 秒 转版时间: 1 小时 机器可靠性: 85% 观察到的库存: 在冲压前的5 天钢卷量 4,600 件左手托盘完成冲压的半成品 2,400件右手托盘完成冲压的半成品 手动工序 1个操作员 周期: 39 秒 转版时间: 10 分钟 可靠性: 100% 观察到的库存: 1,100 件左手的托盘 600 件右手的托盘 ACME 数据—续 ACME 数据—续 从仓库中取出货品装箱并用卡车发往客户 ACME 当前的流程图 流程 – 将来的流程图 在当前流程图完成后很快地创建它 使得系统让任何人都能获得最大的结果 为成本和质量寻找一个代理人 问五次为什么 瞄准于一个持续的流程或者一个超级市场的拉系统 来自精益学院对于将来阶段的问题 产距时间是多少? 我们是按发货需求生产还是按超级市场生产? 我们在哪可以用连续流程? 在哪儿我们不得不用超级市场的拉系统? 在生产链中的那个点我们控制生产? 在制定目标时我们怎样平衡我们的生产? 在制定目标时我们应该考虑拿开多少的余量? 哪些改善是必须的? (精益工具) 改善机会 连续流程生产 成品的超市 看板拉系统 混合生产 工作标准化 单个最大点/生产触发点 改善示例说明 连续流程生产 超市系统和看板 发信号装置 在拉系统中呼叫生产所需或需要转移的物品 卡片，灯光等系统. 操作员平衡表 重新分配任务以期达到任务均等满足目标时间 ACME 将来的流程图 实施计划 联系客户的需求 明确将来流程的 ‘路线’ 供应商的路线 领跑者的路线 检讨将来的流程并确定所需的精益工具 建立实施时间表 确定回顾计划和定期的巡查流程 所需精益工具 目视化管理 快速转版 看板 负荷水平 超级市场 操作员平衡 总体生产力维护 设备可靠性 挑战 设置时间 混合产品线 设