约束理论及其应用(内部资料).pptVIP

“鼓”、“缓冲器”和“绳子” (续) “绳子”控制着企业物料的进入（包括瓶颈的上游工序与非瓶颈的装配），其实质和“看板”思想相似，即由后道工序根据需要向前道工序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。在OPT中，就是受控于瓶颈的产出节奏，也就是“鼓点”。没有“瓶颈”发出的生产指令，就不能进行生产，这个生产指令是通过类似“看板”的物质在工序间传递的 “鼓”、“缓冲器”和“绳子” (续) 通过“绳子”系统的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及在制品库存，而同时又不使瓶颈停工待料。所以，“绳子”是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，没有它，生产就会造成混乱，要么造成库存过大，要么会使瓶颈出现“饥饿”现象 约束理论的核心内容 企业目标和衡量标准 TOC的五个核心步骤 TOC的思维逻辑 企业目标和衡量标准 一个企业的最终目标是在现在，也在将来赚取更多的利润。 TOC认为实现目标的三条途径 增加产销率（亦即有效产出） 减少库存 降低费用 企业目标和衡量标准(续) 衡量的三个指标 净利润(Net Profite,简称NP) 即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好 投资收益率(Return on Investment，简称ROI) 表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的 现金流量(Cash Flow,简称CF) 表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去 企业目标和衡量标准(续) 反映衡量指标的三个作业指标 产销率(Throughput, T) 按OPT的规定，它不是一般的通过率或生产率，而是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率 生产出来但未销售出去的产品只能是库存 库存(Inventory, I) 是一切暂时不用的资源。它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧的固定资产 库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用 企业目标和衡量标准(续) 运行费(Operating Expenses, OE) 是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用 对制造型企业，“库存”是输入的原材料，它从黑箱里出来，就成了产成品，这种从输入到输出的转换所花费的钱就是“运行费” 对于学校，校内所有的学生组成“库存”，单位教学时间对单个学生所发生的影响就是“产销率”，教育经费(包括教学设施、教师工资等)是“运行费” 三个作业指标与NP、ROI、CF之间有以下关系 NP=T-OE ROI=(T-OE)/I 企业目标和衡量标准(续) 三个作业指标之间的关系 I降低可导致OE减少，但是通过降低I来减少OE的作用是随着I降低的程度而减弱的。当I较高时，减少I可以明显减少维持库存费，从而减少OE，然而，当库存降低到一个较低水平时，再继续降低I，则对减少OE作用不大 ，但能缩短制造周期，因此导致市场占有率的增加和未来的产销率的增加 OE减少，将导致NP、ROI和CF增加，从而使企业赚钱 企业目标和衡量标准(续) 作业指标、财务指标与制造周期的关系 TOC的五个核心步骤 第一步 找出系统中存在哪些约束 企业要增加产销率的话，一般会在以下方面想办法 原料(Materials)：即增加生产过程的原材料投入 能力(Capacity)：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源 市场(Market)：如果由于市场需求不足而导致供给能力过剩，就要考虑开拓市场需求 政策(Policy)：找出企业内部和外部约束产销率的种种政策规定 TOC的五个核心步骤(续) 第二步，寻找突破(Exploit)这些约束的办法 若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法 若要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束，则可 设置时间缓冲，在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间 在制品缓冲 在瓶颈设备前设置质检环节，以保证经过瓶颈的工件正品率100% 统计瓶颈设备的产出的废品率，并找出出废品的原因并根除之 对返修或返工的方法进行研究改进 TOC的五个核心步骤(续) 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施 如果流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要 正是这一点，使得TOC