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主管如何制订部门目标计划？ 案例1： 熊伟开发新产品招商错了吗？ 案例2： 丁国兴200个客户是怎么来的？ 案例3： 杜卫1200万的任务还能完成吗？ 案例4： 阳朔的“深圳速度”！ 案例5： 金泰公司营销部年度规划 案例6： 金象公司新品项目部第一季度计划 案例7： 金元宝集团的5年发展计划 一般情况下，公司领导会带领各级主管一起制订公司目标，然后，会安排各级主管制订各部门的目标计划。所以，作为一个主管，制订部门目标计划是他的一项基本技能，而且，主管把目标计划制订的好，他负责部门的目标就容易实现。 那么，如何制订部门目标和计划呢？ 作为一个主管，在制订目标计划时必须先要掌握两个核心原则。 两个核心原则是什么呢？ 第一个核心原则： 部门的目标计划必须要围绕公司的总目标去制订。 所有部门目标都是以实现公司目标为目标。也就是说，部门的目标绝不能脱离公司的目标。 也就是说公司目标是“纲”，部门目标是“领”，公司目标是一切目标的基础和参考，部门目标应该是公司目标实现的成功条件之一，因此，如果不围绕公司目标来制定部门目标的话，不但作的无用工，而且还会浪费巨大的人力、物力、财力…… 后果怎样，我们看下面这个案例： 案例1： 熊伟开发新产品招商错了吗？ 熊伟是T电子集团的企划部门经理，集团近期刚刚开发了国内技术领先的PDA手机，招商情况火爆，短短3个月的时间，全国过各省的省级代理已经全部就位，各省地级代理商已经招商了80%以上，这是一个辉煌的成绩。 作为这款手机研发、招商的创意者，熊伟自然是沾沾自喜，踌躇满志的参加集团公司的季度工作总结会议，会议上，董事长对于这款手机的上市成功给予了充分的肯定，并且点名表扬了熊伟，市场总监杨志提议，为了巩固来之不易的战果，主张继续深耕市场，促进终端销售，由企划部负责制定全国及各区域市场的整体促销计划。 同时会议通过了这项提议，并且将此提议拟定为下一季度工作的重点，并且制定了详尽的考核标准。 熊伟，在会上可不是这么想，既然第一个产品已经招商火爆了，就应该打铁趁热，继续开发新产品，继续招商，争取更多的招商回款，但是市场总监的面子还是要给的。 随后，熊伟回到企划部按照自己的想法制定了一套下季度工作计划，企划部主要人员负责市场调查与新品开发，抽调一小部分人，制定全国各区域的促销计划，并且制定完成后直接下发各省级经销商。 三个月转眼就过去了，熊伟得到的市场反馈是，新品开发停滞不前，根据市场调查，目前消费者还没有足够的消费能力和认知能力去接受更新一代的PDA产品。 各省级经销商也是抱怨不断，每个省的促销计划都不一样，没有统一的策略协同，而且促销方案可行性普遍欠缺，害得经销商损失了大量的金钱，同时由于竞争的加剧，失去了抢占市场先机的机会，如果继续经销的话，面临着更大的运营成本的投入，很多经销商现在已经对厂家失去了信心，后期制定的一些合理的促销补救计划，排斥性较大，而且出现了个别经销商为了快速回款，进行窜货、甩货的行为，严重的扰乱了市场秩序。 季度总结会议，马上就要召开了，熊伟现在是百思不得其解，难道我要开发新品的主张错了吗？还是我部门制定的促销计划错误了吗？等待着的熊伟的是什么呢？ 熊伟的想法没有错，但是他忘了自己是一个主管，应该以公司目标为目标，以团体合作为主，不要表现个人英雄主义（虽然有的时候需要），主管因该具有全局的目光，准确分析和判断企业发展阶段的不同目标，当公司目标确定以后针对目标，制定本部门目标，只有这样才能够更快的达成公司目标。 请看下面这个案例： 案例2： 丁国兴200个客户是怎么来的？ 生活导报，刚刚创刊四个多月的时间，目前每个月，报社都属于负增长运营，收入与支出不成正比。 于是报社召开专题会议，要求全员皆兵，尤其是广告部更是首当其冲。 会议确定，在接下来的半年中，报社的运营将紧紧围绕着市场来走，一切以市场为前提。 丁国兴作为广告部的主任，可以说是走在风口浪尖上，如何能够提高广告刊登量，对于丁国兴来说是目前的头等大事。 虽然说报纸的广告刊登，与报纸出版的定位和读者、客户接受认可的程度，报纸的知名度息息相关，但是这些都不是丁国兴搪塞报社领导的理由，要知道，没有广告的收入，报社是很难经营下去的。 丁国兴制定了大客户按照行业划分，小客户按照区域划分的市场开发策略，并且成立了客户服务部，建立了完善的客户服务机制，解除了广告业务员的后顾之忧，同时也避免了因为人员的流失造成的客户流失的问题。 同时，丁国兴也制定了广告代理招商计划，目标直指各大广告公司，目的是在市场开发过程中做到可能多的资源整合，并且通过合作与承包的形式，尽快地打开市场。 在接下来的几个月里面，丁国兴马不停蹄的带领着广告部全体，日复一日的开发新的客户，无论是大小，丁国兴全部都是来者不拒，并且，将客户服务部的绩效考核与客户满意程度挂钩，开发