第5章公司战略3.pptVIP

战略 第7章 公司层战略成长战略Ⅲ 多元化战略 个体的多元化战略：朱武 非盈利组织的多元化战略：少林寺 企业的多元化战略：VIRGIN 公司战略Ⅲ：多元化战略 多元化战略的概念及内涵 多元化战略的诱因 多元化战略的合理性或目标 多元化战略的优势与缺陷 相关多元化还是不相关多元化 多元化战略 多元化增长战略是指在现有业务基础之上增加新的产品或业务。 根据现有业务与未来业务之间的关联程度，可以把多元化战略分为两种类型，即相关多元化和不相关多元化。 密集增长战略、一体化战略和多元化战略的区别 根据成长所依赖的资源不同 依赖内部资源成长（公司创投） 依赖外部资源成长（购并） 根据企业立足的产业不同 单一产业内的成长（垂直一体化？） 超越单一产业的成长 分析和解决问题的视角不同 实施的阶段不同 公司多角化扩张的诱因 公司多角化扩张的诱因 外部诱因：指吸引公司进入新的业务领域的外部环境的状态和存在的机会。 防御性扩张：威胁的存在 1982年，可口可乐花费近7亿美元买进了一家哥伦比亚电影院；此前可口可乐还收购过一家葡萄酒厂，并新建了面积庞大的种植园；同时，可口可乐还进入过养殖领域。 主动性扩张：机会的存在　★ ★ 2002年前后，可口可乐开始大举进军非碳酸饮料领域。 公司多角化扩张的诱因 内部诱因：指存在于公司内部的能够促进扩张活动的条件 防御性扩张：资源与现有业务的不匹配 主动性扩张：冗余or过剩资源 相当多的中国私人企业在过惯了紧巴巴的苦日子之后，无法适应IPO之后得到大量现金，过度投资，导致企业偏离正常的发展轨道。2004年5月，盛大IPO融资1.524亿美元。为达到华尔街的增长预期，陈天桥带领盛大开始了多元化布局，高调进军手机游戏和数字家庭业务。盛大相继收购了边峰、起点文学、数位红、浩方在线等专业网站，同时出击门户网站，购得新浪网19.5%的股份。在数字家庭业务方面，盛大推出了盛大易宝、盛大盒子等产品。 中国特色的多元化动因 政府“拉郎配 1992年，国资背景的华源集团成立。在政府的强势主导下，华源在10年内完成90余件并购，至2004年资本扩张408倍，成为中国最大的医药集团和最大的国有纺织集团，业务涉及医药、纺织、能源、地产等领域。高速扩张导致华源结构混乱，负债累累，难以为继。最终于2006年由国资委主导，华润入主，重组华源。 安排国企转制过程中大量的富余人员 中国化工集团收购与其主营业务风马牛不相及的马兰拉面连锁店，以安排富余人员。 私人意志的产物 家电企业春兰的老总陶建幸在多个场合表示，希望在退休前把春兰做成中国的GE，力争销售收入达到500—1000亿美元之间。陶建幸实践这一目标的战略是多元化：“我们很少能找到一个世界级的大公司不是多元化的。多元化的公司用传统的观点来看有很大问题，但用现代观点来看有很大优势。” 多元化战略的合理性：通过多元化提高赢利能力 多角化战略的优缺点 多元化提高赢利能力的途径 １.在产业间转移核心竞争力 ２.资源共享：范围经济 ３.产品捆绑 ４.通过多点竞争牵制对手 ５基本组织竞争力的开发 创业能力 组织设计能力 卓越的战略能力 相关多元化还是非相关多元化？ 选择的依据 相关多元化的前提条件： １.企业竞争力适用于广泛的产业 ２.企业具备控制官僚主义成本的战略能力（如鼓励创业和推动价值创造的组织文化） 不相关多元化的前提条件： １.职能性技能高度专业化，在其他产业中很难应用，但最高管理层擅长提高不良运营单位的记得能力 ２.企业管理者拥有良好的组织设计能力，能够创建独特的竞争力，控制、甚至降低官僚主义成本。 企业成长的战略管理 成长方向管理 成长速度管理 成长质量管理 成长的持续性管理 持续成长战略的业务组合 主导业务的有序更迭与企业持续成长 主导业务的无序更迭与企业持续成长 基于核心竞争力成长矩阵 * * 活力 资源 闲置 资源 问题 资源 固化 资源 低　　　　中　　　　高 　转移度　 低　　　中　　　高 　　利用度 优点 缺点 协同效应：1+12 管理协调复杂化，降低管理效率 分散风险：东方不亮西方亮 缺乏必要的资源与经验，加大经营风险 增强市场竞争力 分散企业资源，影响原有业务发展 时间 利润 第一层面：　　维护与拓展核心业务 第二层面：　建立新兴业务 第三层面：　创造种子业务 麦肯锡的业务组合三层面论：业务增长阶梯 资料来源：梅尔达德.巴格海等著，奚博铨等译，《增长炼金术》，经济科学出版社，1999。 嘴里吃着 锅里煮着 地里种着 时 期 规 模 　　　　时 期 规 模 新　核心竞争力　　现有的 10年后领先 为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力 重大商机 参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力 填补空白 通过利用现