人力e资源二级复习.docVIP

企业组织结构设计的程序： 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式：企业环境、规模、战略目标、信息沟通； 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门； 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置； 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构； 根据环境的变化不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序： 一．组织结构诊断： 1. 组织结构调查：对组织结构现状和存在的问题进行充分调查，系统反映情况的资料主要有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图； 2. 组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变、哪些是决定企业经营的关键性职能、分析各种职能的性质及类别； 3. 组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质； 4. 组织关系分析 二．实施结构变革 三．企业组织结构评价 制定企业人力资源规划的基本程序： 调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息； 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料； 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测； 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施； 人员规划的评价与修正。 人力资源需求预测的程序： 准备阶段： 构建人力资源需求预测系统：由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成； 预测环境与影响因素分析：分析方法有SWOT（strength, weakness, opportunity, threat）、竞争五要素分析法； 岗位分类：企业专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员； 资料采集与初步处理 预测阶段： 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）； 对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计（未来人员流失状况）； 根据企业发展战略规划以及工作量的增长，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量（未来人力资源需求量）； 将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 编制人员需求计划： 计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 企业人员供给预测步骤： 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状； 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例； 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况； 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测； 分析影响外部人力资源供给的各种因素（地域性和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测； 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 企业员工素质测评的具体实施： 准备阶段： 收集必要的资料 组织强有力的测评小组 测评方案的制定：确定被测评对象范围和测评目的、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准、编制或修订员工素质能力测评的参照标准、选择合理的测评方法 二．实施阶段：1、测评前的动员2、测评时间和环境3、测评操作程序 三．测评结果调整 四．综合分析测评结果 面试的基本程序： 准备阶段： 制定面试指南：团队组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分办法 准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题 评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表 培训面试考官 二．实施阶段： 1.关系建立阶段2.导入阶段3.核心阶段4.确认阶段5.结束阶段 三．总结阶段 1.综合面试结果2.面试结果反馈 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤： 构件选拔性素质模型：1组建测评小组并进行培训；2从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；3对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；4将测验结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；5将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构件选拔性素质模型。 二．设计结构化面试提纲：1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每个素质是一个测评指标；2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷；3.将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性，通过检验形成最终问卷，通不过则重新设计问题，重复本步骤直至通过检验；4.编写结构化面试