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第五章 绩效评估 第一节 绩效评估概述 第二节 绩效评估流程 第三节 绩效评估活动中的误区 第一节 绩效评估概述 1.1 绩效的含义 1.2 绩效评估的含义 1.3 为什么要进行绩效评估 1.3.1从公司角度 1.3.2从员工角度 1.4绩效评估目的 1.1 绩效的含义 员工的工作绩效，是指他们那些经过绩效评估的工作行为、表现及其结果。 绩效具有，动态性、多维性、多因性等特点。 P(绩效)= F (SOME) 技能（S）：员工工作技巧与能力的水平； 激励（M）：员工的工作积极性； 环境（E）：包括企业内部的客观条件（如物理环境，工具原材料条件，公司组织机构和企业文化等）和企业之外的客观环境； 机会（O）：偶然性或“ 运气”，完全不可控制； 1.2 绩效评估的含义 绩效评估是一种员工评估制度，是企业根据员工的职务说明，对员工的工作绩效，包括工作行为和工作效果的评估。 1.3 为什么要进行绩效评估 1.3.1从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题； 解决员工的人事调整问题； 了解员工培训和教育的需要 为什么要进行绩效评估 1.3.2从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 1.4绩效评估作用 评估是绩效控制的手段，它是对员工绩效的评定与认可，具有激励作用；同时评估也是执行惩戒的依据之一； 评估结果是员工升迁、调动与淘汰的重要标准； 评估能发现员工的长处与不足，正确地评价员工的工作，评估结果成为企业制订员工培训开发计划的重要依据； 评估能够促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望； 绩效考评的目标：以改进绩效； 第二节绩效评估流程 典范绩效管理流程有5个主要步骤 第一步: 进行诊断 本地网目前的绩效衡量体系与国际流行的考核体系的比较 中国电信本地网现有的考核指标 绩效考核体系现状及改进目标 第二步: 建立绩效指标 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标 第三步: 设定绩效目标 远景目标应分解为各业务部和个人的关键绩效目标 在绩效目标制定会后，应该签署绩效合同 第四步: 进行绩效审核 按照关键绩效指标的达标情况可以撰写绩效报告并审核 第五步: 确定绩效与薪酬挂钩 关键绩效指标和能力指标应与薪酬挂钩 评估流程中的反馈 反馈面谈准备 反馈面谈的准备 主管人员的准备 反馈面谈原则 营造融洽的气氛 注意说话的技艺(三明治法) 鼓励员工多说话 注意倾听 以礼相待 如何对待具有防御心理的员工 认识到防御心理是一种很正常的心理 不要攻击一个人的防御心理 让他知道结果 认识到自己的局限性 绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 第三节绩效评估活动中的误区 3.1 黑箱操作，盲人摸象 3.2 苛求精确，得不偿失 3.3 依赖印象，忽视记录 复习回顾 第一节 概述 第二节 流程 第三节 活动中 的误区 浙江省电信公司绩效管理办法 公司绩效考评实行绩效目标考评与胜任能力关键指标评价相结合，日常考评与年度考评相结合，上级对下级考评与客户考评相结合的考评方法。 日常考评可以月度为单位进行，也可以季度为单位进行；年度考评以年度为单位进行，在考评年度届满后，公司内各考评单位和考评人应于年度届满后两周内完成年度绩效考评。 员工绩效考评分为A（杰出）、B（优秀）、C（合格）、D（需要改进）、E（不可接受）5个等级 考评人应对被考评员工的绩效和能力进行总体量化评价。综合评价分数应符合正态分布规律。各考评人的考评结果分数总和为120分。客户评价占总分的15%，上级对下级的考评占总分的85%（其中：绩效考评占总分的60%，能力考评占总分的25%） 绩效考评结果是竞聘上岗、劳动合同管理、职务变动、薪酬分配（工资）、教育培训等的重要依据，对员工绩效考评结果应进行存档 * MBA 人 力 资 源 管 理 * 绩效P 技能S 激励M 环境E 机会O 内 因 外 因 2.建立业 绩指标 3设定业 绩目标 4.进行绩效审核 5.确定绩效评估并与薪酬挂钩 1.进行 诊断 宏观差距分析 确定主要问题 2.建立业 绩指标 3设定业 绩目标 4.进行绩效审核 1.进行 诊断 5.确定绩效评估并与薪酬挂钩 总资产报酬率 EBITDA收入率 收支差额 资产负债率 数据业务收入 业务收入增长率 新增本地电话用户数 新增因特网用户数 一、二级干线光缆全阻率 电路开通及时率 接通率 服务质量 普通用户满意度 大客户满意度 大客户流失 应收帐款周转率 全员劳动生产率 资金缴款及时率 重大事项考核指标 被新闻媒体曝光 % % xx 亿 % xx 万元 % xx 万户 xx 万户 次/百公里 % % 评分 评分 评分 % % % % 评分 评