优化研发组织与流个程 提升自主创新能力.docVIP

优化研发组织与流程 提升自主创新能力　　第一部分企业概况。我们是隶属于中国航空工业集团，同时我们又是中国航空工业的飞行控制和惯性导航的研究发展中心，主要从事的是飞行控制和惯性导航的技术研发生产和服务，同时我们又是导航制导与控制硕士博士点以及博士后的工作站。618所的发展历程大概分为四个阶段，第一是创建阶段，当时应该是法制为主，从90年开始转型，那时候开始转型到了科研生产型，就是有了很多的生产和产品。 　　那个时候当然还是计划经济为主导，但是当时开始了引进、消化再吸收，从2000年以后应该说进入了高速的增长期，这个时候就转成了科技生产经营企业，应该是市场主导。到目前我们正在建设的是高科技的企业集团，应该说自主创新能力的要求已经十分强烈了，这个时候除了技术和产品之外，我们更多的想如何做品牌，如何进行商业模式一定的创新。我们管理变革的历程大概分为这些阶段，从01年开始，我们变革之前首先进行了很多文化转型的一些宣传和讨论，这个阶段应该说是组织的心理系统变革，在这个基础上我们开始重点进行的是02年以后的全面流程再造。这个应该说是属于企业组织的生理系统，为今后组织变革奠定了一定的基础。在这两个基础上面，我们重点开始了组织体系的重构，这里面包括了我们组织的变化，包括了一些多项目管理的应用，这个就是组织的结构系统变革。这两年我们重点推行的是积分卡以及我下面将要介绍的体系，应该说这个时候属于协同变革，也就是多种管理工具协同，达到统一的一个协同的效果。 　　第二部分变革动因。我们知道从自然界，包括组织变革都是从过去比较简单的形式变化成了比较复杂的形式。我们以研发为例，第一代研发是爱迪生式的模式，那个时候主要靠一些天才的灵感，那个时候是灵感驱动的。到了第二个研发是有目标的，就是目标驱动的，那个时候开始了项目管理。第三代研发强调的是连续的变革，当然这个时候开始使用矩阵管理，这个在很多大中型企业开始使用。现在应该说进入到了第四代研发的一个阶段，这个时候强调的是突破性的断续的革命，这个时候创新驱动力要求很强，这个时候的资源应该说不完全是企业内部，你如何利用社会资源这是一个新的问题。第二是由于过去我们过去二代三代战机和主要的装备主要是采用合作、引进、吸收和再创新的模式，但是到了现在，我们新一代的武器，无论是有人的还是无人的，应该说不可能有样机引进或者是合作。其实很多时候连一篇文章都找不到，这个时候更加强调自主创新，所以这个自主创新的驱动力要求是很强烈的。第三因为我们的组织和项目急剧增加。在70年代应该说我们那个时候只有三个专业，项目很少，那个时候只是搞一些纯粹的科研，到了80年代到90年代，应该说无论从项目上还是我们专业上都有所提高，但是那个时候的组织应该说做几个项目还是可以的。到了90年代之后，我们的专业现在发展到了九个大的概念，我们的项目大概100多个，这个时候也就是说组织的高度分化和项目的高度综合，要求我们不能以过去研发的模式或者管理模式去进行研发或者是产品的生产。也就是说项目数量和系统的复杂性的急剧增加，对组织结构提出了新的要求。同时我们说这次经济危机也给了我们新的启示。从第一次工业革命到现在200多年，平均每10年发生一次经济危机，这是无法改变的规律，同时周期性的经济危机是市场“看不见的手”对病弱企业的一次淘汰，应该说只有一流的企业才能够在这个过程当中得以生存。每次危机都造成大量的缺乏竞争力的企业破产，同时推动新技术、新产业的产生和发展，我们说经济危机就是一个放大镜，就是弱的企业可能无法生存，但是如果说你有自主的能力，竞争力很强的企业，可能对你来讲还是一个新的机会，所以我们讲这个放大镜作用是很明显的。对此我们说，企业只有保持持续的技术优势和组织的变革，才能在危机中得以生存和发展。 　　小结来讲，市场对于我们从过去的单一封闭到适度开放，再到现在的激烈竞争，企业的目标从过去的高速成长到持续增长，到最后的基业常青。研发模式也从过去的引进吸收、继承创新逐渐过渡到自主创新，应该说我们企业目前就在这样一个阶段。所以说研发管理体系的变革就包括了资源、管理和组织结构。我想很多企业都有自己的定位，而且大多数的高科技企业定位都是差异化的，我们讲差异化来讲体现在两个方面，一个是产品的差异化，当然这里面有很多的因素。另外一个就是组织的差异化，组织的差异化包括了很多内容，我想包括了价值链的重构，包括了流程组织的管理运行能力，当然也包括组织的变革能力。 　　第三部分管理的实践。这个是95年NASA提出的项目流程，他把一般的项目分成四个阶段，概念提炼、技术开发、系统开发和研制、生产和使用。这四个阶段从技术上来讲分为了九个级别，从制造来讲又分出了八个制造的成熟度。我们也就是根据这样一个模型建立组织，也就是说对于技术从一到四的能力成熟度的这些业务，我们把它合并，成为一个研究中心