如何保证企业持续稳定发展.doc

KPI考核与企业持续稳定发展（教材点评） 什么是KPI及建立KPI的意义 KPI 的英文：Key Performance Indicator，中文意思：由设定目标到预期结果的过程控制测量显示器，称为：“关键绩效管理显示指标”，又成为：“KSI”—“关键成功显示指标”；如：工作绩效、客户满意度、品牌知名度与美誉度； KPI的理念：建立在“定量测量、事先约定、反映一个组织关键成功因素”的基础上。 建立科学的KPI，要解决“如何努力、各方满意、赏罚分明、晋升目标清晰”问题。它是大家快乐工作，取得良好回报的基础；其目的是实行“公平、公正、公开”的游戏规则； KPI包含“职位分析”、“绩效管理”与“薪酬管理/维护”，使公司在正向上稳健发展； 建立KPI将有助于员工清晰自己的“职业规划”，并在组织中愉快成长； 二、 用数据（测量指标）说话所含盖的内容 2.1 没有“定性定量”就谈不上管理；KPI就是将公司实现利润最大化目标从“数量、时间、质量、成本”等纬度，层层分解到各部门各岗位的细化指标的一项科学工具；实现工作成果的多、快、好、省。 2.2 确保企业稳健发展的数据设定在“战略执行、目标分解、经营状况、企业管理、工作导向、工作改善、公平考核”几个方面；各岗位指标的细化是考核的关键； 2.3 今后例会将在KPI指标上讨论问题，80%是公布KPI指标，分析原因，20%是部门间的交流； 三、 目标体系与绩效体系落实在组织架构上 3.1 目标、绩效十字路标与金三角组织架构各层级均与目标、绩效挂钩； 目标 = KPI + 规定时间内的指标值； KPI指标值：4至8个； 评分标准 = 设定游戏规则； 薪酬体系：基本工资 + 绩效工资； 确保数据来源真实，不出错； 绩效考核与绩效管理 绩效考核是以结果（考核）为导向的考核； 辅导与商量，如何达到KPI的目标；与员工一道作出这个计划；通过过程管理/执行，来达到绩效最大化结果，通过面谈/改善，提升目标；这个循环就叫绩效管理； 关键绩效指标 KPI 指标值 权重 评分标准 实际 绩效 得分加/扣分项战略层 -- 总经理及经营团队，解决目标，提供资源（关注点“未来、市场”） 战术层 -- 部门经理与主管，解决如何达到目的，制定行动方案； 战斗层 -- 一般干部，严格执行部门经理的行动方案； 3.2 目标与绩效在组织中的关系 目标是自上而下的，绩效是自下而上的； 3.3 KPI指标值名称 销售部：预收款率/回款率、营业收入、利润 率、费用率、新增合格经销（代理） 商/终端店数、老客户回头率、客户 满意度、新市场开发率； 采购部： 采购回款率、成本降低%率、可选优 质客户率、资金占用比、供应商产品 合格率、资金周转率、来料检验合格 率/退货率、供应商行为稽核与契约 管理效果； 开发部：新产品开发数、技术创新达成率、新产品销售占比、市场占有率、重点产品收入达成/单品收入值、技术创新带来的利润增长率、客户满意度/投诉次数（属于开发层面）； 人事企管部：核心人才满足率、人力资本效率、核心人才流动率、员工满意度、人力资源项目完成率（检测公司管理状况、考核体系、薪酬激励方案）； 体系品质部：1、客户服务职能：交货及时率、客户服务第一时间响应率、客户满意度（投诉次数）、投诉处理的满意度； 2、质检职能：来料检验合格率/退货率、产品合格率、不良率、单位产品成本降低率/超耗率； 生产部：1、本部生产：计划完成率、存货、机械效率、制造不良率、超耗率、单箱成本； 2、计划调度及时率、加工点契约管理效率、成本降低比率、库存管理； IT部门：信息系统集成程度【ERP】、信息数据提供的及时率、IT服务满意度；交货及时率分解： 采购 – 及时到货； 生产 – 完成率；设备 – 完好率； 物流 – 配送及时率； 四、设定合理目标值 4.1 设定原则 a)可达成；b)有挑战性；设定目标，分析达成目标的策略；考虑资源的支持；确定下来尽量不要调； 4.2 用数据作为目标值所涉及到因素 绩效分数换算法 设定80分为系数一 绩效分数 绩效系数 。。。 。。。 90分 1.2 85分 1.1 75分 0.9 70分 0.8 。。。 。。。 *董事会要求； *长期规划要求；*内、外部客户顾客期望；*历史数据；*员工人数；*地区经济水平；*客户数据；*公司资源投入程度；长期目标，这是企业的愿景； 五、以绩效为导向的激励措施 当一个企业员工的固定工资占全部工资70%以上的时候，这个企业将出问题。--- 德鲁克 绩效与工资挂钩合理关系表 岗位 固定工资 浮动工资 职位越高 越低 越高 业务部门 偏低 偏高 销售部门 偏低 偏高 提成 工人