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第三章管理环境 思考：1、 为什么同样的环境变化会导致产生不同的绩效？2、为什么同样是能力出众的管理者，在不同的组织中其业绩表现却大不相同？学习目标—— 掌握组织的内外部环境各因素对组织的影响 了解环境管理的步骤 掌握塑造组织文化的基本方法 管理者所在的组织是一个开放的系统，管理者的活动必然要受到的组织内外部各种因素的影响。 只有在内外部环境允许的范围内，管理者才能有所作为。 定义：管理环境就是指对组织开展所有管理活动的结果产生影响的任何因素 构成： 管理环境因素—— 一般环境（宏观） 任务环境（微观） 组织文化 组织实力 组织的外部环境因素取决于组织的目标定位 第二节 组织的外部环境 一、一般环境 宏观因素：一般包括经济、政治法律、文化和科学技术等(间接环境）。 政治：表现在地区政策的稳定和政府对各类组织或活 动的的态度上。 经济：制度、结构、消费水平、发展阶段。 社会：人口、教育、价值观、道德、法律等。 科技：水平、政策、潜力、发展动向等。 二、任务环境因素 微观因素：包括资源供应者、竞争者、服务对象、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织（影响相对直接）。 资源供应着：发生问题则导致组织运转减缓或中止。 服务对象：组织存在的基础。 竞争者：人才、资源、资金、原材料等的竞争和争夺。 政府管理部门：增加组织运行成本，限制管理者决策的选择余地。 社会特殊利益代表组织：对于组织施加压力 第三节 组织的内部环境 一、经营条件（组织实力） 任何组织的活动都离不开一定数量和质量的资源与能力的投入，这就是组织的经营条件。 组织拥有的资源不仅在客观上是有限的，而且主观上对这些资源的利用能力也是有限的，同样数量的资源在不同组织或在同一组织不同时期的利用情况及其利用效果也是不同的 二、组织文化 定义：是处于一定经济社会文化背景下的组织在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观、以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。（共同观念系统、共同理解） 特点：客观性：产生和存在不以人的意志为转移。个异性：任何组织的组织文化都有鲜明的个性。民族性：组织必然受到所在地区民族文化的影响。稳定性：一旦形成，难以改变。 影响：组织文化影响管理者的决策、文化理念不明导致员工思想混乱。 二、组织文化 高层管理者应有意识的去引导良好的组织文化的形成。 建立：组织文化是组织内的管理人员及其全体员工，以已有的思想为基础，通过组织内部一定时期的实践、加工而逐步形成 改变：组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，又趋向于稳定不变 第四节 管理环境的管理 资 源观望 管理者 能够有所 作为的空间 机会 限制 支持 反对 外部环境 内部环境 只有在内外部环境允许的范围内，管理者才能有所作为。 一、定位：1、相对稳定和简单的环境2、动荡而简单的环境3、相对稳定但极为复杂的环境4、动荡而复杂的环境 二、步骤：收集信息——研究变化——预测趋势——分析影响程度——作出反应 三、方法：一般环境因素——主动适应任务环境因素——可以且应该加以管理。 四、树立正确的管理理念 在多数情况下，环境是可以管理的。 管理者对环境要保持高度的重视与灵敏的嗅觉。 反对“管理万能论”和“管理无能论”。 管理者的工作受到内外部各种因素的制约。 一定范围内管理者对组织的生存与发展产生重大影响。 案例：知识分子太难管了！有一个实力较强的应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家， 他是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经历。他上任后，在科研经费划分、职称评定、干部提升等问题上，实行“论资排辈”的政策；在成果及物质奖励的问题上则搞平均主义；科研项目及经费只等上级下拨。广大的中青年科技人员由于收入低且无事可做纷纷到外面从事第二职业，利用所里的技术和设备捞私利，所里人心涣散。上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。新所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人员集中起来“军训”，以提高其纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规章制度”的人倾斜。这样一来，涣散的状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调离的人员不断增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后，该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。上级部门进行仔细的分析和研究后，有派一位市科委副主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权力下放到科室、课题组；奖励