刘俊最平——《项目管理实战》.docxVIP

项目管理实战【课程背景】凡成功的企业都认识到项目管理是一把能达成商业结果的钥匙。本课程侧重于开发您及您的团队的项目管理能力，学习基于项目组及参与的方法来完成能提高底线结果的项目管理，并为大力提升您的组织的项目化运作能力打好人员素质能力基础。通过项目管理培训，使从事项目管理工作的学员了解项目管理的全貌，熟悉项目管理知识体系，掌握如何运用项目管理各个阶段中所需要的关键技术和工具，最大限度地利用内外资源，从根本上提高企业项目管理工作人员及核心团队的工作效率。【课程收益】了解最新国际项目管理发展动态掌握项目管理知识体系及现代项目管理理论与技术，领会现代项目管理的思想掌握项目管理工具与方法熟悉现代项目管理基本概念及标准熟悉国际通用的项目管理使用的语言【授课方式】?案例驱动教学：实战案例均来自重特大项目和CMMI高成熟度项目?高度互动教学，加深学员对知识的灵活掌握，并引发思考?深入浅出：融入经典影视，强化记忆【授课对象】 ?项目经理、部门经理、项目管理部和项目核心团队成员?对尝试知识更新、全面理解项目管理的管理高层、职能部门管理人员都具有很高的价值。【授课时间】 标准课程3天，精讲5天【课程大纲】第一部分、项目管理（战略执行力）的框架、流程和核心概念项目管理的经典“三角形”：做事真的能够同时做到“多快好省”吗？企业三模块“管理地图”：战略管理、项目管理和日常运作管理日常运作和项目的“阶梯”关系战略目标的分解过程：项目、项目群、项目组合、子项目项目管理三维模型：知识领域，标准过程和生命周期项目管理的四个递进层次：把复杂问题简单化、量化、专业化、模板化项目利害干系人的四步分析法手机：项目管理的核心术语：组织过程资产和事业环境因素组织结构的本质、不同类型和项目管理办公室（PMO）中国传统文化教育和项目经理的职业道德精彩案例：?项目管理推进企业战略目标实现的经典案例——国际化的华为第二部分、项目整体管理：平衡和统一的艺术，不做按图索骥的教条主义者制定项目章程：项目的选择方法—“项目一定要赚钱才做吗？”制定初步范围说明书：项目特征和边界的确定—“客户说不出来就做不了吗”制定项目管理计划：滚动波规划方法—怎样解决“计划不如变化快”执行项目管理计划：执行力靠态度还是靠流程和方法？监督项目管理计划：分析现状和预测未来的利器——挣值技术整体变更控制：项目管理不害怕变化，关键是如何应对变化！ 项目收尾：管理收尾——客户正式验收后项目就结束了吗？精彩案例：逐步发展中的企业何时需要项目管理：乔治大型超级市场执行力的再思考：重读致加西亚的信 新任项目经理赵晓东的烦恼第三部分、项目范围管理：项目成败的关键——“最小化项目的范围”范围规划：种瓜得瓜，种豆得豆。范围定义：详细范围说明书——“项目范围形成的加法和减法模式”创建WBS：现代科学管理的基石—用结构化的方法把复杂的事情简单化范围核实：范围的评审需要过哪几道筛子？怎样筛？谁来筛？范围变更控制：配置（变更）管理系统—不要让项目变成倒塌的多米诺骨牌精彩案例：烂尾的巨人大厦建好后又被迫拆除重建的机房实战模拟：选择项目按时间、干系人和可交付成果三种不同方式完成WBS第四部分、项目时间管理：不要错过最后期限——利用和控制好项目中最特殊的资源活动定义：WBS的渐进明细—从工作包（WP）到活动（AL）的分解过程活动排序：FS，FF，SS的逻辑依赖关系；网络进度图；排序决策的方法 活动所需资源估算：进度受制于最稀缺的资源；自上而下估算、类比估算活动所需时间估算：类比估算、如何估算不熟悉的活动工期：PERT制定进度表：关键路径法—向最长的路径抢时间，向最短的路径抢资源进度控制：赶工和快速跟进、资源平衡的技巧、警惕关键路径的移动个人时间管理的理念和技巧：木桶定律精彩案例：价值100万美元的时间管理方法失败的北京西客站建设工程先进的三峡工程进度管理第五部分、项目成本管理：追求资源优化配置的理想境界—全生命期成本管理成本估算：参数估算法、单位费率法、自下而上的估算、准备金分析成本预算：成本基准—成本分摊到进度的过程，管理应急准备金成本控制：量化分析的利器“挣值”—不让成本的魔鬼跳出了潘多拉魔瓶精彩案例：某500强企业的装修预算是如何控制第六部分、项目质量管理：项目三约束的缺省值——项目管理的核心质量规划：如何理解质量？谁对质量负责？质量管理究竟花钱还是挣钱？质量保证：QA和QC的区别在哪里？过程保证为何成为质量管理的重心？质量控制：质量控制的“7种武器”：鱼刺图、帕累拖图、控制图、流程图…精彩案例：世界500强的质量成本比例第七部分、项目人力资源管理：激励项目成功的动力源泉、资源集成的短板“桶底”人力资源规划：人员配备管理计划—用最好的人还是用最合适的人？组建项目团队：选择项目成员应该考虑的5大要素、如何管理好虚拟团队建设项目团队：团队