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西南交通大学经管院 钟永祥 zyx1965@163.com 人力资源管理招聘 西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥 Zyx1965@163.com 人员招聘 招聘概述链接 招聘博弈链接 招聘工作（流程与方法）链接 常用的招聘方法与技术链接 招聘概述 为什么要招聘？ 招聘的原则 招聘的程序 招聘的关键因素 招聘风险及其控制 招聘概述1——为什么要招聘？ 招聘的根本目的 ——为组织发展提供人员保证 什么情况下企业会进行招聘？ 1、事业发展壮大，需要补充人力资源 2、原有人员不能适应工作需要，需进行更换 3、原有人员流失，需要补充职位空缺 4、企业老化失去活力，需要输入新鲜血液 5、其他（人才垄断，抑制竞争对手） 招聘概述2——招聘原则 科学管理的基本特征：因事用人 ——为工作挑选合适的员工！ 管理大三角 管理大三角：权——责——利——能的关系职责 招聘概述3——招聘程序 1、制定标准——根据职位工作需要设定用人标准 （能力与素质，水平与结构） 2、衡量评价——用标准评价各候选对象（应聘者） 3、比较筛选——根据评价结果对候选对象进行比较筛选 4、招聘决策——决定人员录用结果 招聘中的关键之一：标准的制定 没有标准能进行招聘吗？ 为工作挑选合适的员工——标准的依据 制定标准的要求 1、科学性（用人标准符合工作本身的需要） 2、客观性（用人标准应客观、真实，不受个人主观因素影响） 3、合理性（用人标准应规定合适的范围，并且在现实中可能实现，上限与下限，理想情况） 4、准确性（用人标准应该是可以用科学的方法或经验的方法可以检验评估的，尽可能做到准确，并应该具体，不能模糊） 5、区分度（用人标准应能较好地区分不同人员的真实水平） 6、系统性（用人标准的各要项应该相互关联，综合反映人员能力水平与结构） 招聘中的关键之二：人员评价 测量误差 客观误差——标准缺陷 如何减少标准的误差？ 主观误差——不同的人用同一标准衡量结果的差异 如何消除主观误差？ 1、招聘人员是否真正理解、熟练掌握标准？ 2、招聘人员是否与应聘者有利害关系？ 3、招聘人员能否调控自身的知觉误差？（第一印象、似我效应） 4、招聘人员是否处于信息过载状态？ 5、招聘方式是否正确？招聘程序是否合理？ 招聘中的关键之三：选择的价值取向 招聘中可能的结果 1、从应聘者中可以挑选出完全符合要求（甚至超出期望值）的人员——理想情况 2、从应聘者中难以挑选出完全符合要求的人员——常见情况 应聘者不理想的情况下如何取舍？ ——价值取向有着决定性作用 1、用新手还是老手？——注重过去还是注重未来 2、看能力还是看学历？——注重绩效还是注重素质 3、用可靠的一般人才还是用可能跳槽的优秀人才——长期的眼光还是短期的眼光 4、用“听话但不能干”的还是用“能干但不听话”的？——基本的用人取向 招聘中的关键之四：人员评价的工具 各种方法的比较 1、经验的方法（印象评价、资格审查、实地操作） 2、常规的方法（笔试、面试） 3、科学的方法（人员测评：能力测评、人格测评） 各种方法的综合运用 招聘风险及其控制 招聘的成功率有多高？ 企业：通过严格程序、科学方法评价，完全符合招聘条件的应聘者一定适合实际工作的需要吗？ 个人：经过深入了解和双向选择得到的工作，符合应聘者需要的吗？ 企业的招聘风险 1、招聘的人员不能胜任工作（直接损失+机会成本） 2、被淘汰的人员中有更加合适的人选（直接损失+机会成本） 应聘者的招聘风险 1、得到的工作不是我能做的（直接损失+机会成本） 2、得到的工作不是我想做的（直接损失+机会成本） Right Here Waiting I wonder how we can survive this romance But in the end If I’m with you I’ll take the chance 《大海》 我站在海的这一边 想知道 是谁 在海那边的天空下 我问大海 大海他什么都知道 只是从来 从来不说话 有一天我孤孤单单 在海边 却忽然听到海那边 传来一声叹息 我从此知道 从此知道 在海那边 也是一个我 招聘中的博弈 招聘——一种二人博弈链接 招聘——信息不完全条件下的风险决策链接 双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合链接 招聘的本质——一种二人博弈 博弈双方 招聘单位 应聘人员 博弈目标 招聘单位——获得需要的人才，胜任工作的需要 应聘人员——获得需要的职位，满足自己的需要 招聘单位和应聘人员能够满足对方的需求、并通过对方使自己的需求得以满足，是招聘成功的关键 博弈可能的结果 招聘博弈——不完全信息条件下的风险决策 招聘单位 信息优势：自身的需要/为员工提供的机会和发展空间 信息劣势：应聘者的素质能力/应聘者的真实需要 应聘人员 信息优势