创业的路上，什么时候应该“刹车”？.docVIP

创业的路上，什么时候应该“刹车”？ 记得《奋斗》里面有这样的一句话：“记住，随时刹车，这样才不会失控，开快车谁都会，但能否刹住车并不容易。”在创业的路上，公司制定正确的项目战略确实很重要，但是能够及时抛弃一些不该继续的项目也起着很关键的作用。 　　一个项目能够按着原来的规划发展自然是好事，但是如果它达不到预期，就变得十分棘手。比起对成功的预见，看出失败的苗头更为困难。这个问题的核心在于创业者能否正视自己发现的问题，并做出一个客观的判断。遇到停滞不前的项目，创业者这应该给点时间喘息，还是重新调整公司战略呢？资源有限的创业者必须要做出准确的判断，因为公司不一定承受得起项目变“哑弹”的后果。 　　换句话说，创业者应该选择什么时候“刹车”呢？通过以下四个步骤，可以在一定程度上帮助创业者避免陷入停滞不前的困境。 　　为项目建立一些成功性预指标。很多公司高管喜欢拿特定的项目战略能否取得成功而进行辩论，但是他们是缺乏相应的衡量标准。这些指标虽然不能代表项目的最终结果，但是它们却可以预见项目按照什么样的轨迹发展。 　　比如说，当你种植了一些花或者蔬菜，你需要等到收成的季节才能看到结果。但是你可以通过别的渠道（上网查询、询问专家等）来获取信息，从而预测它们的成长状况。 　　对于项目来说也是同样的道理。你要确定那些能够让项目从计划走向实际的指标。就拿销售指标来说，随着客户的不断增加，创业公司是可以对相应的产品进行判断的。另外，创业者需要准备多重指标，并随着时间做出变化。 　　提前设定应急方案。把成功性指标预想出来只是弄清项目能否着陆的第一步，而应急方案却能够帮创业者找出“刹车”点。 　　比如说一个成功性预指标设定为开拓20个客户。如果创业者实际上只达到了19个、17个，甚至更低，他们应该停止项目吗？如果创业者轻率做出放弃决定的话，这就说明他们的应急方案并没有做好。应急方案是针对公司的最大承受力而做出的，所以在可以控制的情况下，创业者有理由坚持自己的原有项目。 　　创业者要确保项目战略做到模块化，而不是“非黑就是白”。如果实际业务达不到预设效果，创业者也不要首先想到把原有项目策略丢到一边，他们也许可以通过不同的销售渠道和定价结构打破这种僵局。 　　如果真的不可避免要停止原有项目，新的项目还是要遵循上面的步骤的。对于一些公司的销售策略来说，如果他们累积到的客户数量少于预定的75%，他们就会考虑调整战略，甚至放弃。 　　最后，创业者可以向一个没有既得利益关系的第三方机构（比如雷锋网）寻求帮助。由于创业者容易受到利益的甜头而无法客观的判断。而那些第三方机构专业人士并没有受到利益的诱惑，因此他们会看得更透，他们的建议对创业者来说是很宝贵的。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到