探索EVA核模式在银行绩效考核中应用—— 以河北省A银行为例.doc

从投入产出话EVA：探索银行业规模化发展之路 目前我国很多银行在发展过程中面临着诸多问题，其中最主要的问题之一是企业规模化发展与企业成本增加之间的矛盾。企业为了扩大市场影响力，需要增加市场规模，增大人员的供给，但是这又带来企业投入成本的增加。许多企业在经营过程中无法科学计算收益、利润和成本，导致企业出现了表面会计利润增加，而股东收益降低的情况。如何科学、合理地计算企业的经营成本，实现企业在规模化发展中的真正盈利，是目前企业管理者亟需解决的问题。 河北省A银行在规模化发展中也遇到了类似的问题，在以下内容中将详细分析这些问题，并且引出华恒智信提出的EVA绩效考核模式的解决对策。 【A银行背景】 河北省A银行，创立于2005年，是一家组建的股份合作制的金融机构，注册资本达3亿元人民币。该银行截止目前为止共有员工800余人；下辖营业网点70多个，主要分布在市各大城区；综合实力名列河北省金融系统前茅。 其近期发展目标是：在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流、资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上，不断地发展壮大，形成具有一定影响力的专业银行。 【现状问题】 该银行作为一家组建的股份合作制银行，是否盈利是各个股东最为关注的地方；同时，为了在当地的影响力上更胜一筹，银行领导亟待扩张银行的规模，于是广设网点，海招柜员。扩张之后，以传统的利润计算方式看，银行利润有所提高，但是实际上所得利润小于全部资本成本，股东财富并未增加。而且，在规模扩大的基础上，人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作有所不同，银行网点的增多带来实际人员的增加，导致人工成本高居不下。收益不高、成本不低，成为困扰该银行高管人员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使银行经营利润提高是该银行高管们所面临的突出挑战。 【华恒智信分析解读】 该银行作为一家规模不是很大的银行，与大银行相比，完全通过规模扩张来提高经营利润是难以实现的。同时，对于银行业而言，实现经营利润提高的方式主要就是通过网点的增加，而网点的增加必然会带来成本的增加，但效率却不一定提高。如何解决这个问题，是这家银行所面临的突出挑战。对于这家银行而言，最关键的就是如何通过低成本的扩张策略来实现经营利润的提高。 针对这个问题，该银行高管们不断寻求解决之道，并向华恒智信提出咨询要求。华恒智信咨询老师认为可以对银行引入了EVA的考核模式对银行高管进行考核，从而解决规模化发展和成本控制的矛盾。 什么是EVA的考核模式？ EVA即经济增加值，是税后净营业利润与资本成本的差额，用公式表示为: EVA＝税后净营业利润－资本总额×加权平均资本成本率 税后净营业利润=(销售收入－销售成本－经营费用)×(1－所得税税率) 因此，税后净营业利润实际上是在不涉及资本结构的情况下公司经营所获得的税后利润，也即全部资本的税后投资收益，税后净营业利润反映了公司资产的盈利能力。 资本总额是指公司开展经营活动投入的全部资产的账面价值。 资本总额=股权资本+债权资本 对于一般企业而言，在对企业收益的衡量方面更多采取的是利润和股权回报，这种方式仅是用收入减去成本来代表企业的收益，但是对于资本成本没有予以考虑。对于管理人员而言，在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入；在确定了采取EVA模式衡量收益时，企业就可以从投入与产出的角度来分析，投入就是所谓的债务和股本成本，产出就是所谓的税后经营利润。通过EVA的考核模式，可以尽可能地降低企业成本，从而提高企业税后经营利润。 EVA考核模式在我国国有银行的应用实例 事实上，EVA模式已经在美国和欧洲的很多银行里得到了广泛的应用，而且也广泛应用于我国许多大型银行中，例如中国建设银行在发展过程中就引用了EVA的管理模式。 从 2003 年开始，建行实施以 EVA 为核心的绩效考评体系，采用区分基期绩效和增量绩效的过渡办法。2005 年又进一步完善了 EVA 的计量方法。中国建行实施EVA管理主要进行了以下几个项目的调整工作： ★债务成本的调整 建行作为商业银行，存款利息支出既属于债务成本，也是占比很大的产品经营支出，因此建行在计算税后净营业利润时，包含了利息支出。而且在计算资本成本率时，不计算债务资本成本，而只计算股东资本成本，这样使得加权资本成本的计算变得简便。以下的例子体现出了建行对经济增加值的计算过程。 EVA=调整后税后经营利润-资本成本=23-6=17 ★资本的调整 建行作为经营货币商品的特殊企业，与一般企业相比有两个特性：一方面，财务管理“统负盈亏、分级管理”，权益资本集中于总行统一管理使用。另一方面，银行资本除了用于开