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培训感想翁骏 我和我的企业共同成长 有幸参加股份公司第一期培训班让我感到非常荣幸，记得大学的专业也是学习工商管理的，但那时的我对书本里所讲的专业知识并没有现在体会的那么深刻。工作后实际运用的也非常的少，2007年进入华日公司担当产线工艺工程师，作为技术工作人员管理好自己问题不大。可是随着公司业务的不断扩大，我渐渐的从技术工作人员的角色转化为产线的生产管理者，去年又从生产管理者的角色转化为技术管理者。工作角色的不断转变使得我工作思路的转化经常跟不上，日常工作的有效沟通和问题处理的效率大打折扣。此次老师的培训使我受益匪浅，让我学习到许多实用的管理工具和沟通技巧，结合自己在公司所做的工作有两点特别的体会提出来与大家共同分享。 目标管理与团队牺牲精神 众所周知，目标管理是为了达到事件目的所实施或进行的一系列管理动作，作为一名合格的管理者在遇到管理问题时客观的评价非常重要，这与问题处理人员所持有立场有重要的关系。老师在本节课中讲到的部门目标与公司整体目标之间的关系我觉得给我的感触特别大，在日常工作中公司目标往往会分解为各部门目标，部门目标往往也会分解到具体的负责人以确保目标较好的完成，这一点本身并没有错，可实际情况是工作过程我们熟悉的只是部门目标而不是公司整体的目标，原因很简单：负责人只关心自己任务是否完成，从考核制度方面来讲个人考核注重的还是分解的指标，整体目标的完成情况有考核但细节和力度方面不够且占比例较小，考核效果不明显。通过此节课程的学习让我深刻认识到公司的整体效益与我们每个部门所做的工作是息息相关的，工作过程需要时刻关注公司目标与自己所做工作的关联性，必要的时候需要牺牲部门目标来确保公司整体目标的完成，从某种意义上来讲这是需要牺牲小团体的利益来保证整个公司大团队目标的实现，这一点觉悟是所有中层管理者都需要具备的，公司目标和任务的整体完成与实现才是最重要的。 制度化管理与沟通技巧 这个话题已经不是一个暂新的话题了，大多数的管理者都知道制度化管理成功的企业或公司已经走入世界500强之列，没有走入的也在国内或地区小有名 气。制度化管理与执行带来的管理和问题解决高效，技术革新和新技术创新等产生的综合经济效益是巨大的。据一项不完全的调查统计，在中国的电子行业中，95%的私营企业或中外合资企业是通过制度化管理与执行走上企业振兴道路的。而在国营企业或国有控股公司制度化管理与执行的覆盖率却只有42%，半数以上的企业靠的还是老套的管理模式与关系链管理，这些企业中也有地区知名的企业，亦不缺少赢利大户，然而通过调查显示有85%以上的此类型企业是靠整体产业链完善或政府部门强力推动所实现的。试想一下，如果制度化管理与执行在产业链上的每个企业都能够较好的推行，使得这些企业或公司都成为知名企业，赢利大户，那么这些企业将成为全球500强或50强企业，世界范围内遥遥领先，到那个时候中国的科技和电子产业领先于世界之林并不是梦想。未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础的，结合到我们自身所处的企业环境与发展的阶段适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，弥补制度化管理现有阶段运用中的缺陷与不足，在此次学习中我注意到老师所讲的十种团队无效的成员在我们所处的企业各部门还是普遍存在的，与这些类型的团队成员共事，需要不断的学习沟通技巧结合企业实际情况巧妙运用，更加有效的实现企业整体目标，减少工作阻力与内耗。 这些感想说起来容易，做起来却不简单，公司的管理状况结合个人工作而言有很多工作是可以开展的，我愿意在今后的工作中不断学习与运用这些管理工具与沟通技巧，减少公司内耗，为公司实现真正意义上的制度化管理与执行做出自己的努力，同公司共同进步，努力把公司做大做强。 以上学习体会与各位领导和同学共同分享同时再次感谢公司各级领导和股份公司领导所给予的学习机会！ 培训班学员：翁 骏 2013-06-15 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部