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如何充分利用企业知识？ 　　比起完全整合或完全孤立的部门知识，拥有半整合知识库的公司能够产出更多有用的发明。他们遇到变革阻力的可能性很小，这对探索创新起到了鼓励作用。 　　知识对企业而言是至关重要的。许多技术的发明并非源自全新的思想或观点，而是对现有知识进行重组。因此，拥有庞大知识库的公司更具创新能力，因为他们为“创造”新组合做了更充足的准备。 　　什么是企业知识库？它是个体知识要素的集合，各要素以一定方式彼此关联。一个善于分辨并能有效重组各个有用要素的企业在制订新的解决方案方面更具创造力。 　　以杜邦公司为例，该公司以不粘性聚合物特富龙著称。特富龙由于其不粘性的特征，被广泛应用于厨具制造，并扩展至纺织衣物的抗污保护。将这项专业技术运用到厨具领域之外，便是知识在工作中的重新组合。 　　在整合和共享各个部门的知识库时，管理层必须考虑对任一部门进行变革时将引发的连锁效应，也因此提高了变革的代价，所以在变革前必须对企业进行全面的分析与考量。 　　具讽刺意味的是，拥有高度整合知识库的公司往往会抵触那些探索性行动，担心这会改变现状。高度整合可能加剧知识要素重组的复杂度，加大创新难度。 　　另一个极端是，公司里各个部门的知识集群完全孤立，不存在跨部门的知识组合，这也不是理想情况。销售部门可能了解客户的喜好，但却没有与产品开发部门分享这些信息，这家公司便无法生产出客户感兴趣的产品。 　　如果一个组织无法成功整合内部知识，可能丧失许多机遇与收入来源。某个部门研发出的新技术可能为另一部门所用，但如果各部门不相往来，那么知识就无法转移，新技术的运用也将受限。 　　为了更好地了解企业知识应该整合还是该独立应用，我们对亚洲、北美以及欧洲的半导体公司及其获得的专利进行了研究。 　　我们发现，比起完全整合或完全孤立的部门知识，拥有半整合知识库的公司能够产出更多有用的发明。他们遇到变革阻力的可能性很小，这对探索创新起到了鼓励作用。相较于拥有完全整合知识库的公司，这些公司能够从改进后的知识与增强的创新力中获益。更重要的是，由于管理层充分认识到部门间的相互关联，他们不会采用伤害部门利益的变革。 　　拥有半整合知识库的公司能够更灵活地淘汰过时工艺、采用新技术。他们保持一定的弹性，能快速改变知识库以适应市场需求，从而领先于竞相模仿的对手，进入需要不同产品的新市场。 　　这些公司是如何实现半整合知识库的？如果一个公司的知识库高度模块化，它就能通过员工的跨部门轮调提高知识的整合度，奖励跨知识的协同和创新，改变研发设施的物理格局。企业应提供场所供不同部门的研发员工互动，分享他们在各自领域的发现。以三星公司为例，它拥有一座VIP（Value Innovation Programme，价值创新计划）宿舍楼，这栋楼设有各种会议室，供各部门工程师、生产经理以及研发人员讨论项目用。一些讨论可持续1个月、甚至1年。各级上司必须书面承诺，允许下属在VIP楼里进行讨论，直到他们解决问题为止。 　　反之，如果一个公司的知识库高度整合，它可通过改变组织结构和研发单位的地理分布以及运用奖励鼓励个人参与新技术研发项目等来提高模块化。例如，谷歌公司为奖励取得杰出创业成就的员工，特别设立了创始人荣誉奖，并以股票赠予的形式进行奖励。 　　新加坡以基于知识和注重研究著称。新加坡企业从由本地与外国人才组成的人才库中获取极大益处。在竞争越来越激烈的情况下，保持可塑性、利用和整合从国外涌进的各种知识库，生成独特的知识库，是成功的关键。 　　编辑 卫香香 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部