论高校后勤集团化过程中的“弱化”与“强化”.docVIP

论高校后勤集团化过程中的“弱化”与“强化” 　　摘要：高校后勤集团已形成气候，行业竞争进入校园的态势有利于促进有序竞争，从整体上提高各高校后勤的经营水平、资产增值能力和品牌力。高校后勤服务虽已羽翼渐丰，但尚需继续奋力。依靠相对稳定的市场优势，借学校支持之利，可以通过“一个弱化、四个强化”来全面提升竞争力。 　　关键词：高校后勤强化；行政手段；管理模式 　　中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）05-0009-02 　　一、弱化行政管理 　　我国高校后勤的管理市场机制和经济手段不足，延续以行政手段来管理后勤就成了普遍的现象。高校后勤的运营管理以行政手段为主的特殊性及带来的不良后果具体表现在两个方面：一是集团组建以行政手段为主，大多不是由市场发育形成，而是用行政手段黏合起来的，这样必然会造成学校后勤承担全校师生及教学科研的廉价服务，甚至免费服务与自身生存发展之间的矛盾。在性质不清晰的情况下，虽然集团是成立了，但随之而来的集团化管理的利益调整和利益冲突也不可避免。二是集团国有资产管理以行政手段为主。集团对国有资产的管理好坏、运营效果，尚无健全的考核指标，集团高管领导层的任免依然是按行政的套路行事。因此，弱化行政手段，让集团走市场化道路，是集团化做强的最基本、最必要的条件。具体应采取以下三项措施：1.加大改革，后勤结构实现多元化。这中间不排除高层管理者入股并给予期权激励。我们需要摆脱谬论误导，坚决走国有资产所有制成分多元化和股权结构与优秀高层管理者相结合的改革之路。2006年，国资委出台新的规定，对国有大型企业管理层持股解禁，表现了国家继续推进产权改革的方向和决心。2.鼓励民营服务机构的建设，同时拆除地方保护的藩篱，为学校资源的跨行业流动创造便利条件，促进高校后勤的发展。3.学校各职能部门加大改革力度，只有有了职权清晰的单体需求，才能组建按市场机制运作的服务集团。简言之，职权改革与市场环境是做强集团化的两大基础。 　　二、强化合理的战略布局 　　后勤集团的战略布局是根据功能需求、师生需求和教学科研需求三种需求来实现网点分布的。合理的网点布局是同一集团在同一学校、同一区域只有少量同等后勤服务网点，形成集团的整体战略布局，避免同一集团下的网点在同一区域、同一服务方式的恶性竞争。三种需求中，第一种难度较大，它受到体制与资金的较大牵制。从现实出发，可以使后两种形式逐渐推动第一种形式。目前出现的一个可喜现象是经济型多功能网点布局发展很快，也很合理，其主要手段是特许加盟，这种发展态势将会推动其他类型的后勤服务也采取相应措施参与跨功能的战略布局。同时在学校、集团宏观层面上，应出台相应的政策，鼓励部门间的功能互惠；从服务系统的层面上，在参照行业评价后勤服务的标准外，还应针对高校实际情况，把集团布局的各个服务点作为一个必备标准来进行评价。也就是说，后勤服务不只看它有多大，更要评价服务布局的战略经营水平和能力。 　　三、强化管理模式 　　管理模式是高校后勤进行标准化管理最重要的基础。从历史发展来看，它就是工业化的发展，科学管理的延伸。与高校后勤部门有着同一性质的行业酒店，世界上10大酒店集团，9个是美国的，其最根本的原因就是美国集团长期以来积淀了一套“放之四海而皆准”的标准化管理模式，从而能“打遍天下”。任何派出的职业经理人只要捧着这厚厚一摞的“圣经宝书”就可以按图索骥，照模式办事。当然，一国一店都有不同的实情，但有了基本模式，再做一些局部适应性的小调整就很快，也不难。纪律、制度、规范、标准、方法、程序、考核等是酒店管理模式的主要内容。海外酒店集团的“强”就强在模式上，它们这些内容要比本土集团细得多、严得多、明确得多，执行起来灵活性也小得多。然而，正是这种“严格”才确保了服务质量、客源和利润。在海外酒店集团内，“法治”是首位的，按店规行事是没得商量的。因此，强化管理模式是酒店集团提升竞争力必须修炼的“内功”，那么，同样性质的高校后勤也可以如此。其主要方向包括：（1）用市场经济和科学管理的理念去制定管理模式，做到规范性、科学性、系统性和完整性。（2）模式要针对本集团的管理现状，既有现有水平问题，也有不同成员酒店的针对性问题。简言之，模式不是模仿，必须从本集团的管理需要着手，制定有效的模式。（3）模式执行要严格。在快速发展和保证质量之间，后者更重要。作为集团成员，必须是达到统一标准、不折不扣贯彻模式的部门个体。（4）加强对模式的理解、培训和宣传，确定好管理团队和要提供服务的网点，这一项必不可少。 　　四、强化网络建设 　　行业上的单体服务部门多于集团下的单体，但在当今信息时代，发达服务业里不管哪一类服务都无一例外地加入网络化的行列。毫不夸张地说，没有网络，就没有酒店的生存空间。笔者最近再度