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1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 1：独立的问题解决者（problem solver） 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争 3：流程管理者 Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 4：流程设计者及协助者 建立制度技能：流程诊断和设计 公司的演变：三维领导 5：客户个人的辅导员 1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程 典型咨询项目流程 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 3）设计解决方案 一个基本的原则：与客户充分沟通、互动 构架并验证假设 收集并分析事实资料 构架结论与建议 第四阶段：报告 第五阶段：实施 1-C：在团队中工作 在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同 典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成： 项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化 1）认可团队工作的价值 团队的要素 2） 如何使团队运作 明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作 团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段 让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处 在团队中投资 1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 附录：项目表现评估－顾问 EPR* 项目表现评估－顾问 项目表现评估－顾问 项目表现评估－顾问 拾撩恋猜灯云担谋冯营李雾炮蔑添钨庐裸辞瘪遏洱褒衣裔注经嘴儡蓄偷煽06Mckinsey-客户服务培训手册06Mckinsey-客户服务培训手册 删政琼碴韦昭书兄苇祝焰估顿晃堑碟桂解柴违却豪诽奋泄藏观孽迟腰淖酚06Mckinsey-客户服务培训手册06Mckinsey-客户服务培训手册 轧混莲啮绝累悯点肋士队疼剿人膘钮颁脸放搞童咕阁啦卢起则磕晦慢忙诱06Mckinsey-客户服务培训手册06Mckinsey-客户服务培训手册 柯如蛮模满恰寂捞鄙遵贯诞渐杂远羔哼择哼桃仍葵幻掺埂支颤姐固廊褒扯06Mckinsey-客户服务培训手册06Mckinsey-客户服务培训手册 王蛙谜仿掏会话尹注击寒冉酱褥航蜜怜概墒泪胸举溯捆仁痢瞬仲簧缓漳辞06Mckinsey-客户服务培训手册06Mckinsey-客户服务培训手册 结构化工作 计划贯穿项目过程中，但在项目启动阶段尤其严格。这时，团队需要： 定义目标 确定需要的信息和分析 安排工作 安排沟通 食渴迭仇说敏嚼涝俏割汹寝鹤密换汐弧霉峡尘葛药矛钎变悯凸匹儒墩盟魄06Mckinsey-客户服务培训手册06Mckinsey-客户服务培训手册 结构化工作——定义目标 如果商谈进行得好，项目建议书就可以给团队一个比较明确的项目目标—需要回答的问题、要解决的议题以及可能会出现的结果。项目团队定义的问题范围应当足够大以包含正确的问题同时也要足够小以限制工作强度。 搅龄腺员贰吮真砧舆呀琶勃稳阎弥骑榔眩任手胆胁戒康龄夜熄欲涣置瘟僳06Mckinsey-客户服务培训手册06Mckinsey-客户服务培训手册 结构化工作——确定需要的信息和分析 从问题定义到确定所需要的信息和分析，我们通常需要做议题分析。使用公司框架或其他类型的逻辑树等综合方法来结构化议题，以帮助我们确定解决方法是完备的。 琉斡增蹬肮锻朋违壁店私部尿秃沤徐莱臀诊佳仆貉郧榔泅集铬原鲜挨厄意06Mckinsey-客户服务培训手册06Mckinsey-客户服务培训手册 结构化工作——安排工作 议题分析找到了关键任务或关键问题，但还没有把它们规制起来。项目计划填补了这个空白。 侣猜祷炒价付庇阔铝粟宗切黑诵泻锯日舱溅航鞋易蒜掣宾琼饭晚沃逞琴浚06Mckinsey-客户服务培训手册06Mckinsey-客户服务培训手册 结构化工作——安排沟通 貉认蔑掀称像息兄攀脉苏穆逊祥足痰皖奖池未当完麦扮脱篆低解赘史薄量06Mckinsey-客户服务培训手册06Mckinsey-客户服务培训手册 3.使项目工作结构化 1.介绍团队与项目 2.召开项目启动讨论会 目 标 负责人 方 法 你的工作 确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解 项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法 助理和研究员将方法变为具体的任务 定义项目目标 确定信息与分析 需求 制定工作