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为什么95%的招商不理想(一) 福来品牌营销顾问机构董事长 娄向鹏 　　为什么95%的招商不理想？ 　　表面上看，历届糖酒会都呈现热闹而火爆的场面，大大小小上万家企业集体亮相，几万个新老产品扎堆招商。由来自全国各地食品企业、经销商、媒体、专家等组成的“百万大军”涌入举办城市，可谓广告林立、喧闹震天、人山人海、人声鼎沸，酒店房间一房难求，出门打车望眼欲穿…… 　　但是，喧嚣表象的背后，是95%的厂家招商不理想。为什么花了钱没有效果？为什么好产品招不到好的经销商？为什么经销商在企业展位前连停留片刻的机会都不给？为什么招来的都是“伤”！ 　　福来认为，招商是企业的第一次营销，是一项系统营销工程！在当今供过于求、食品极大丰富、竞争异常激烈、经销商日益谨慎的市场环境下，企业招商需要理性思考、系统规划，避免步入糖酒会招商的误区。 　　糖酒会招商的六大误区 　　误区一：为招商而招商，战略不清，定位不明 　　没有战略的企业来糖酒会招商，就像“爬在窗户上的苍蝇——看似前途光明，实则没有出路”，眼前满是来自全国各地经销商，就是抓不住。糖酒会年年都不乏碰运气的、赌一把的、狂轰乱炸的企业们，他们屡战屡败，屡败屡战。 　　没有战略，招商就变成短视行为和孤立的工作，与企业的成长与发展不能有机结合。什么产品好招商，则上什么产品；去年流行什么产品，今年糖酒会就推什么；更有甚者仿名牌、傍大款、玩山寨。 　　初创企业需要第一桶金，生存是第一位的，所以毕其功于一役，拿下糖酒会，这是无可厚非的。但把招商这一环节当作企业营销的全部，长此以往，成为“招商专业户”，缺乏企业战略方向的指导和核心优势的打造，则是一种舍本逐末，难以长远的做法。这是中小企业招商的典型误区。 　　产品是企业战略发展的载体和工具，不同企业参加糖酒会招商目的各不相同。从产品使命看，有占位、占量、占利和战术阻击之分，从营销目的上，有些产品是做销量，抢占市场份额的；有些是老产品开辟新市场，扩大销售区域；有些是新企业新产品，需要建立渠道网络，打开市场局面；有些是为丰富渠道结构，开辟新的特殊渠道；还有些是为优化渠道、深度分销做准备等等。要吸引越来越精明的经销商，就要根据不同战略目标设计不同的利润模式。 　　成功的企业都是“有所为有所不为”的，这就是战略定位，有舍有得。用什么产品来招商？招商后解决什么问题？这些都是企业战略定位和市场营销需要决定的。不能为招商而招商，尤其不应急功近利！ 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。 4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由