为何商场总找你参与“全场5折”？(一).docVIP

为何商场总找你参与“全场5折”？(一) 　 　假设一款衣服定价500元，150元拿货，商场扣点20℅，供应商一共进了100件。 　　很多人会这么算账： 　　卖出1件衣服，商场赚500的20℅，也就是100元； 　　供应商呢？ 　　先扣除150的进价，再减去商场100元的扣点，剩下250元的毛利； 　　接下来，再扣除装修、水电、工资等摊销费用，假设为零售价的6℅，即30元，还剩220元； 　　很多供应商是靠银行贷款来周转，所以还要扣除利息（若无贷款，可理解为失去储蓄利息的机会成本），一般为零售价的6～8℅，即40元（取8℅），还剩180元。 　　于是，很多人会得出结论：每卖一件衣服，商场赚100元，供应商赚180元。 　　卖一件衣服赚180？ 　　空间这么大，下次“全场5折”，商场当然拉上你啦！ 　　账该怎么算？ 　　问题是，商场忽略了一点：虽然卖出了1件，可供应商的库房里还有99件，谁能保证接下来99件都能卖掉？如果卖不掉，那就赔死了。死在库存上的供应商还少吗？ 　　换句话说，这个时候算账，不能拿单件来算，而应该拿这款衣服的这一批货一起来算。也就是我们通常所说的，这批货有一个“盈亏平衡点”。 　　盈亏平衡点﹦（采购价格＋联营扣率＋运营成本＋利息成本）∕零售价格（加粗）（上下各空一行） 　　在这个案例中，盈亏平衡点﹦（150＋100＋30＋40）∕500﹦64℅。 　　也就是说，这一款衣服，如果进货100件，只有按照原价500元卖到64件，这100件货的投资才算收回来了，接下来再卖的才是利润。 　　显而易见，盈亏平衡点越低越好；越低，我们盈利的速度越快。一般来说，普通品牌的盈亏平衡点在60℅～70℅之间。 　　 　　刚才我们在计算这一平衡点时，是假设零售价和拿货价已经确定了。但是，实际订货时，往往是进货价已经确定，但零售价却还未定死，很多时候还可以调整。因为很多品牌商会根据区域市场的重要性给出不同的折扣力度，并制作出不同的吊牌价签，所谓的“全国统一价”其实并不统一。 　　这时，我们就可以根据消费者可接受的价格来初定零售价，然后利用零售价与进价来计算平衡点。由于进价不变，要降低盈亏平衡点，那就提高零售价；反之，若要打折降价，则意味着盈亏平衡点会提高。 　　假设一款衣服，如果零售标价1680元，计算出平衡点为88℅，这个比值太高；如果定价为1980元，平衡点为83℅，还是高，那这款衣服就可以直接放弃订货了，因为超过2000元很少有人买了，这是消费者能够接受的最高限度。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。 4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通