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为何推行地产公司信息化管理系统 　　随着地产公司的发展、规模扩张，像万科、中海、金地、华润、华远、SOHO中国等推行地产公司信息化管理系统，为何地产企业对信息化系统这么推崇呢？ 　　首先从企业管理的角度来看： 　　1、管理层次增加、项目增多，需要打破随之而来的信息壁垒：集团规模扩大、管理结构复杂、项目增加，容易形成信息的壁垒。领导往往发现自己不清楚该向哪个部门去要自己关注的某个数据，或者某个部门需要重复的汇报信息，从而造成效率上的浪费和巨大风险的产生。 　　2、需要建立高效的信息共享、协同工作的信息平台，从而加强信息的纵向与横向交流。 　　3、异地业务的扩张需要能实现远程、实时的管控：很多地产企业的业务已经扩展到了外地，随着业务的发展，可能还会进一步分布到更多的区域中。因此需要解决远程管理的管控问题。 　　4、管理不能因人而异，需要建立地产公司信息化管理标准和业务知识库。 　　其次从项目管理的角度来看： 　　1、项目成本的有效控制：房地产项目总的成本投入是巨大的，涉及的成本费用项目也众多，任何方面的成本失控，都会导致总成本的偏差；特别是一些设计与技术的变更，将直接影响到后续成本的发生。正如很多地产公司体会到的现实情况，可能因房地产项目成本管理过程中一个细小的失控而导致上百万乃至更大的巨额损失。 　　2、项目资金的有效管理：由于一个房地产项目投入巨大，房地产开发企业在担当调动资金杠杆角色作用的，同时又面临着高风险。但是前一阶段房地产行业的极度兴旺吸引了各种资金流入这个市场，也造成一些企业的资金管理非常粗犷。随着政府在金融市场干预政策的出台，资金市场发生了重大的变化，许多企业都在努力降低项目管理中的资金风险，并希望能对风险与责任进行一定的预期和评估，地产公司信息化管理中的精细化的资金管理也由此成为一些企业考虑运用项目管理系统进行项目管理的初衷。 　　3、工作与进度的管控：房地产项目的运作不仅牵涉到地产公司内部诸如资金计划部、合约部、工程部、财务部等各个部门，而且也需要房地产产业链上下游众多设计单位、顾问公司、材料供应商、监理单位、工程公司等企业的参与，是一个需要整合众多资源的管理过程，需要理清工作之间的结构关系与进度计划。 　　4、项目质量管理：建立地产公司信息化系统有利于项目的质量管理，可以在某一任意的分项、分部、单位工程的质量检查的节点，通过信息化汇总结果，统一分析等。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。 4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资