为何将创新定位在错误的细分市场上(一).docVIP

为何将创新定位在错误的细分市场上(一) 在这个问题上，我们的说法已经不新鲜了，过去已经有很多优秀的研究者对这个问题做出了颇具说服力的论断：只有从“需要完成的工作”角度来考虑问题，才能准确看出哪些产品和服务真正具有价值，以及其根本的原因所在。实际上，所有高管都梦想生产出与众不同的产品来掌控市场，而几乎所有厂商都宣称它们所做的工作就是了解客户的需求，生产出符合客户需求的产品。 　　既然有了这些梦想和信念，为什么还有这么多的管理者轻率地冲向另一个方向，将产品改良的基础建立在基于属性的市场细分方案上，最后生产出无差别的“全能型”产品呢？至少有四个原因，或者可以说是在企业里有四种消极力量，导致管理者将创新策略定位在了基于属性的市场细分上，脱离了客户的现实生活需要。前两个原因——惧怕专一和要求量化——这两种力量贯穿在企业的整个资源分配过程中。第三个原因是很多零售渠道都是以产品属性为中心而建立的。第四个原因则是广告经济影响了企业决策，使它们将产品定位在客户本身，而无视客户所处的环境。 　　惧怕专一 　　产品定位越清晰、越专一，就越能做好一项特别的工作，但在其他工作中的表现就不是那么出色了，这就是厂商在提供针对特定任务的产品和服务时，感到备受困扰的原因。令人沮丧的地方在于，明确一件产品能够完成哪些工作，同样也就等于明确它不能完成哪些工作。专一是一把双刃剑，既能带来好处又能带来坏处，而坏处比好处更容易被量化。 　　专一是一种挑战——除非你能意识到唯有专一才能让你放弃不属于自己的市场。如果能够将全部注意力倾入在客户想要完成的工作上，会大大提高新产品研发的胜算。 　　高层主管喜欢量化市场机遇 　　生产经理在分配资源时经常研读市场调查报告，其目的是为了判断市场机遇的大小，而不是想要了解客户的工作机制和市场的运行机制。 　　大部分企业都会通过IT系统来收集、统计和汇总各种数据来辅助管理层决策。毫无疑问，这些报告都很有用，但是也可能误导企业生产出不符合市场方向的产品。几乎所有的企业IT报告都是围绕着三个要点建立起来的：产品、客户和组织单位。数据能显示卖出了多少产品、每种产品的利润如何、哪些客户购买了这些产品、针对每个客户的服务成本和服务回报是多少。IT系统还能统计每一个业务部门的成本和收益并生成报表，帮助管理者了解他所管辖的部门的业绩如何。 　　当管理者开始一致认为客户身处的环境和他们所收到的统计数据所描述的一样的时候，新产品研发成功的胜算就开始大打折扣了。如果只依靠现有数据来细分市场，而无视客户的实际需求，那么就无法预测新产品是否能帮助客户完成重要的工作。依靠数据来细分市场会使管理者把创新定位在有名无实的市场中。当创新者以产品来描述客户的实际生活时，就不可避免地陷入了对增值特色、产品功能甚至是产品风格的比拼中，而这些参数对于客户来说意义甚微。 如果按照消费人群来划分市场，他们又会将客户生活中的几种不同任务拿出来相提并论，最后生产出一种“全能型”的，但是对于大多数客户来说都不甚满意的产品。如果按照部门来划分市场，又会限制创新者，令他们很难生产出能够充分满足客户的任务需求的产品。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1