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7、培训规划的主要内容 （一）培训项目的确定：（1）列出各种培训需求的优先顺序，满足排在前面的需求；（2）明确培训的目标群体及其规模，进行后续的目标设定和课程安排等；（3）确定培训目标群体的培训目标，并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目标的标准给予明确、清晰的描述。 （二）培训内容的开发：坚持“满足需求，重点突出，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。 （三）实施过程的设计：（1）充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进程，形成一个完备的培训进度表；（2）合理选择教学方式，根据教师期望对培训的控制程度和受训者的参与程度，并接的培训内容，确定以什么方式更能达到效果。（3）全面分析培训环境，培训时的环境应尽量与实际工作的环境相一致。 （四）评估手段的选择：（1）如何考核培训成败（2）如何进行中间效果的评估（3）如何评估培训结束时受训者的学习效果（4）如何考察在工作中的运用情况。（五）培训资源的筹备：包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。资源分析实际上也是可行性分析，以此确定培训能否开展，是采取企业内部培训还是外部委托的方式培训，又或是与外部机构进行合作培训。（六）培训成本的预算：进行成本预算是得到高侧批准的必须环节，也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。 9、入职培训制度（设计方案） （1）制度内容：a、培训的意义和目的b、需要参加的人员界定c、特殊情况不能参加入职培训的解决措施d、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）e、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）f、入职培训的方法。 （2）制度解释：就是规定员工上岗之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商讨，这对于此制度的贯彻执行是非常有利的。 10、绩效管理总流程设计。一，准备阶段。1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系，正确回答“谁来考评，考评谁”。（上级考评，同级考评，自我考评，外部人员考评）。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面考评。（考虑管理成本，工作实用性，工作适用性）。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系，回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。二，实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。（目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五）。2、收集信息并注意资料的积累。三，考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格再检验（相关性，准确性，表格复杂简易程序检验）。5、考评方法的再审核。四，总结阶段。这一阶段不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断过程。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。五，应用开发阶段。1、重视考评者管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。 11、绩效面谈的种类：从绩效面谈的具体内容区分： 1绩效计划面谈.即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施，步骤和方法所进行的面谈。 2绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主观与下属围绕思想认识、工作程序等方面的问题所进行的面谈。 3绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主观与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。 4绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成中后将评价结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件面谈。 按绩效面谈的具体过程及其特点： 1、单项劝导式面谈。亦称单项指导性面谈，它是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明那些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的，更高的工作目标，不断提升其绩效水平。采用这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但是由于这种单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，是沟通渠道受阻。使用这种方式要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各