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新型企业财务管理创新的2个方面 　　财务管理创新往往是让公司领导最头痛的一件事，因为流程最为繁琐，在后台运作的是为全公司提供服务的财务共享服务中心。这即是通过信息科技实现的财务管理模式。中兴通讯较早引进财务共享服务模式理念的企业应用信息技术，实现财务管理模式的变革。 　　一、财务管理创新之财务共享 　　在中兴通讯全球15个研发机构、107个分支机构工作的员工，无论在哪里办公，出差等报销都可以像张先生一样通过网络报销系统进行。在信息技术的支持下，员工可以跨地域和跨时区进行报销。而在这背后支持这一集中式报销服务的是中兴通讯设在西安的中兴通讯共享服务中心（简称SSC）。 　　在SSC，300名财务员工支持了中兴通讯全球7万员工的财务工作。整个报销工作被有序划分为各个流程。财务人员通过专业化分工，借助先进的网络报销和电子影像扫描系统，迅速完成财务处理。 　　网络报销只是应用工具的一种，后台建设才是真正的关键。2001年，中兴通讯执行副总裁韦在胜组织建设了财务信息化平台，构建由核算、财务业务、资金管理和决策支持多层级的财务信息化系统架构。并在此基础上，为业务部门提供了电子协同商务（ECC）、电子采购管理（STEP）、合同管理系统（CMS）等业务与财务的信息交互平台，实现财务数据的实时集中。2004年，在网络报销系统中增添了银企互联之后，中兴通讯实现了财务上的收支统一。 　　共享服务这种模式，通过对流程的再造和标准化，使工作更为迅速和有序，也大大减少了不增值的环节，提高效率、降低成本，在财务方面实施的成功，为公司各支撑职能树立了典范，在人事、行政、IT服务等各方面均得以推广，甚至正在研究向研发、销售等主流程中的辅助环节延伸。 　　二、财务管理创新之流程之外的创新 　　从本质上来看，财务服务共享模式带来的是工业革命式的流程文化，而创新在流程之外。从战略角度来看，财务共享服务中心是延续“成本管控”企业战略的行为实践。 　　成本领先一向是中兴通讯的核心企业战略，这对CFO的要求就是从财务管理创新中创造价值，成为公司创新引擎。在财务共享服务中心的建设上，中国式创新之一体现在人员的配置管理上。由于知识型人才的成本和优势不同，中兴通讯采用了人才配置的方法。在重复性操作环节与财务管理创新 型工作中，选用不同层次的人才。这种人才市场中两端人才的相互配置，既可以在人力成本上得到节约，也发挥了员工各自的专长，避免了人才的浪费。通过这种人才配置的优势，以及与之相适应的管理架构，依托每年六七百万的应届各类毕业生，将可以在未来，实现面向社会的专业服务外包。这就是结合中兴通讯自身ICT技术运用所带来的商业模式创新，实现跨产业业务。 　　实际上，在新经济时代，除技术创新之外，管理创新和商业模式创新亦是构成新经济的两个重要因素。韦在胜认为：“在下一个10年，如果不能在管理上有更好的建树，有快速的效率提升，企业不能再以人海战术比拼，而必须以低成本、高效能建立企业的国际竞争优势。”这也是中兴通讯董事长侯为贵的理念，侯为贵认为，未来十年内管理创新在中兴的地位将在技术创新之前。 　　特别是中兴通讯这样的企业在技术创新上已得到一定的认可。中兴通讯通过运用专利申请和保护，掌握核心技术，保持了自身与国际通信巨头比拼的资格。2009年，中兴通讯国内专利申请量第一并在国际专利上逆势上涨50%。2010年初，中兴通讯获得由中国国家知识产权局与世界知识产权组织（WIPO）联合颁发的2项“中国专利金奖”。 　　与技术创新相比，财务管理创新也在逐步成为企业继续保持竞争的因素之一。 　　2003年，中兴通讯引入了卓越绩效模式，在财务管理、人力管理、质量管理、IT技术管理等各方面都推进了实施。由于企业的竞争力越来越依赖财务的支持，模式创新可以释放财务中蕴含的价值。通过财务共享模式，使得财务人员得以从记账、核对等重复工作中解放出来，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考