销售招聘选拔过程中常遇错误.docVIP

销售招聘选拔过程中常遇错误 　　还记得去年席卷美国等西方国家的金融海啸刚刚登陆中国时，一位民营企业的老板颇感欣慰地说：“这下好了，我们招人不会再那么难了。”大半年过去了，笔者再见这位老板时，不禁问起她招人的情况。“哎！都说现在人好招，怎么还是这么难！”确实，一面是不断壮大的失业大军，一面是难以招人的感叹。有人说，导致这种看似矛盾的现象的主要原因是人才的结构性短缺。确实，从总量上看，我国的人才供给数量是绝对的供大于求，但从结构上看，企业大量需求的技术人才、销售人才、管理人才等又严重缺乏。这种结构性人才短缺是企业感到人才难招的原因之一，但不是全部原因。在销售招聘环节常犯的错误是企业难以招到适合自己企业的人才的重要原因。 　　销售招聘常遇错误一，盲目自信 　　无论企业大小，也无论企业经营状况好坏，它的老板能够把一个从无到有、从小到大的企业经营到现在的地步，一定有其过人之处，至少在创业这个阶段，他们是成功的。自信是大多数企业老板的共性。自信本来没有错，但任何事物都有个度，自信也不例外。老板们往往把这种自信用到选人这个环节，他们因为过去的成功，在选人环节表现得异常自信：“做了这么多年老板，管理这么多年的企业，什么人没见过，什么事没经历过，一个人是否能干，我看得清清楚楚。” 　　不仅老板们如此，很多销售精英、技术精英都有类似的自信。 　　然而事实又如何呢？被那些身经百战的老板、销售、技术等各路精英们选中的人才进入企业后被证明是人才的又有多少呢？ 　　销售招聘常遇错误二，盲目片面 　　经过了一轮又一轮的面试、比较了众多应聘者之后，需要做出最后的决策了，此时，又是一个企业容易犯错误的环节。“张三的沟通能力强，应该选他”、“李四的创意很好，应该选他”、“王五很善于处理人际关系，应该选他”，等等类似的评价，相信在很多企业做出录用决策时都不同程度出现过。也许，他们对张三、李四们的判断都是客观、准确的，但不能就此决定是否录用，且不说他们各自具有的优点是否是该岗位必须的，即使是，也不能仅凭一点就能判断他是否能够胜任。然而现实中，确实有相当多的企业就是这么决策的，这是一种典型的“光环效应”，将注意力完全集中到某一两个表现突出的素质要求上，实践证明这种选择的依据多数情况下是错误的。 　　与上述光环效应对应的是被称为“犄角效应”的现象，在比较不同应聘者时，不是看各自的优点，而是比较他们的缺点，“张三的沟通能力不好，不应该选他”、“李四的创意不好，不应该选他”、“王五不善于处理人际关系，不应该选他”，等等类似的评价。与光环效应类似，不能因为一个人具有某一两个方面的缺点就断定他不能胜任工作，“金无足赤，人无完人”，任何一个人都有优点和缺点，很难找到只有优点而没有缺点的人。 　　销售招聘常遇错误三，盲目天真 　　企业在销售招聘时的失败，错误的选人原则是极为重要的原因。他们往往认为，一个人只要知道怎么做就能做好；一个人只要会做，在实际工作中就能够做到。于是，企业在选人时就将考察的重点放在了应聘者是否知道一件事情该怎么做，他们是否此前曾经做过相同或类似的事情。其实，这些都是企业自己的假设，而现实中的大量实践证明这种假设多数情况下是错误的，甚至可以说是天真的一厢情愿。关于这一点，笔者将在另一篇文章《招聘与选拔系列之五：知道、会做与做到》中详细阐述。 　　企业在选人环节常犯的错误绝不止上述这三点，还有很多，但如果上述错误不能彻底纠正，很难保证企业做出正确的选人决策。解决上述问题，仅仅建立管理制度与流程还远远不够，还需要明确本公司各个岗位的选人标准，而这恰恰是招聘选拔体系的核心，也是技术含量最高、最难实现的部分。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及