冲突(2010全托)(免费阅读).pptVIP

* 冲突管理 吉林大学商学院 王弘钰 调查结果 据肯尼·托马斯和沃伦·施米特对280名企业管理人员的调查，解决冲突占用了管理者20%的管理时间。 如果将管理人员用于企业与政府、社区、消费者间冲突事件的处理所用的时间计入其内，则占用的管理时间远高于这个百分比。 在一定程度上，企业组织的管理过程就是对冲突管理的过程。 组织的冲突水平与组织绩效之间关系 冲突极小 适度 冲突过大 低 中 高 恶性 中性 良性 组织绩效 冲突水平 冲突水平与组织绩效关系图 冲突强度 在组织内的特征 对组织绩效水平的影响 低 冷漠；迟钝；对变化反应慢；缺乏新观念 消极 适度 维持或发展组织的活跃性； 新思想；新的解决方法；新的能量；激发变革和创新；自我批评 积极 高 分裂；混乱无秩序；不合作 消极 冲突对组织绩效的影响 良性与非良性冲突特点 良性冲突 非良性冲突 双方对实现共同目标关心 不愿意听取对方的观点和意见 乐于了解对方的观点或意见 双方由意见或观点的争论，转变为人身攻击 大家以争论问题为中心 双方对赢得观点的胜负最为关心 双方交换情景日益增加 相互交换的情景减少，以至于完全停止。 冲突产生的原因 人格或价值观上的矛盾； 职责范围不清或重叠； 争夺有限的资源； 沟通不畅； 任务的相互依赖性； 组织结构的复杂性； 不合理不清楚的规章制度； 代表不同利益的群体冲突； 追求一致同意的结果 期望落空； 未解决或被压抑的冲突以及角色冲突； 组织变动。 二、冲突管理的策略 （一）鲁布尔和托马斯认为： 果断度 合作度 竞争行为策略 妥协行为策略 回避行为策略 折衷行为策略 双赢行为策略 五种策略特点 合作度低 合作度高 果断度低 果断度高 关心自身利益 关心他人利益 竞争行为 策略 回避行为 策略 折衷行为 策略 双赢行为 策略 妥协行为 策略 竞争行为策略特点 冲突的双方都高度果断、高度不合作。即双方都在需求自我利益的满足，而不考虑对对方的影响； 竞争的双方都试图以牺牲对方的利益为代价而达到自己的利益，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的。出现问题时试图让别人承担责任； 正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗； 只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。 使用竞争行为策略的时机 当处于紧急情况下，需要迅速果断地做出决策并要及时采取行动时； 你想要实施一项不受组织成员欢迎的重大措施时； 在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有利于组织，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。 回避行为策略特点 低果断度、低合作度； 双方试图忽视冲突； 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。 使用回避行为策略的时机 发生冲突的事情是微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决时； 当你认识到不可能满足你的要求时； 当收集信息比立刻决策更要时； 当一个问题是另一个更大问题的导火索时； 当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时； 当发现不是解决问题的最佳时机时。 妥协行为策略的特点 低果断度、高合作度； 妥协是一方为了安慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意做出自我牺牲。 使用妥协行为策略的时机 当你发现自己是错的时； 当你想表现出自己通情达理时； 你明知这个问题对别人比对你更重要时； 当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时； 当融洽和稳定至关重要时； 当你允许别人从错误中得到学习和经验时； 为了对以后的事情建立起责任感时。 折衷行为策略特点 中度果断度、中度合作度； 没有明显的赢者和输者（他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方案，双方都倾向于放弃一些东西）； 冲突双方的基本目标能实现，组织成员之间的关系也能维持良好； 组织冲突得到暂时解决。 使用折衷行为策略的时机 当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时； 当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时； 当时间十分紧迫需要采取一个折衷方案时。 双赢（合作、协作）行为策略特点 高合作度、高果断度； 合作的双方都试图找到赢—赢的解决办法，使双方目标均得以最大限度的实现； 以所获而非所失来定义成功； 重利益不重立场。 立场型谈判者 站在自己的立场，对立场看得重； 尽量保护它，使其不受攻击； 难发现双方潜在利益的共同点； 达成一致的可能性少； 结果双方都郁闷。 利益型谈判者 找出冲突背后的真正原因； 尽量满足主导需求； 相应的替代品。 在基于立场的谈判中，谈判专家们看起来像在竞赛，看谁能打败对手取得胜利； 在基于利益的谈判中，双方都是为了帮助对方达到目的而努力。 双赢行为策略使用的时机 当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时 当你需要