174、西部机场集团航空地勤公司给力班组经验材料.docVIP

大处着眼把方向 小处入手促管理 ——西部机场集团航空地勤公司国内出港部给力班组 给力班组隶属于西部机场集团航空地勤公司国内出港部，地勤公司集客货销售、旅客运输、货站操作、站坪保障、航线维修等多项航空地面服务业务为一体，是西北地区最大的航空地勤服务公司。作为公司货运核心业务班组，给力班组立足岗位，务实创新，内强素质，外塑形象，先后荣获全国“工人先锋号”、全国“安康杯”竞赛优胜班组和集团优秀班组荣誉称号。 一、班组基本情况： 。下水平升班组的现场估方、电子方给力班组现有员工16人，其中大专以上11人，占比为73.3%，30岁以下人10人，占比为71.4%。班组共设4个岗位，主要负责货物的二次复重、载量估测、电子载量信息传送及货物出库交接，是货邮出库链条的最后一道关口。班组工作主要有三方面特点：一是业务量大。每天5个人要保障约230个航班，处理150吨上万件货物。二是衔接口多。与近30个相关岗位有业务联系。三是时效性强。在10分钟内，必须完成所有作业流程，还要及时处理各种突发情况，如重量误差、加货、拉货等，时间短，要求高。 二、班组建设的主要思路和做法 根据工作特点，给力班组明确了“大处着眼，小处入手，以点带面，循环推进”的工作的思路，围绕“四个一”建设，提高精细化管理水平开展工作。即制定一套有效的班组管理制度；建立一个优化流程的创新机制；建设一支技能过硬的员工队伍；营造一个和谐向上的班组氛围。 1.制定一套有效的班组管理制度 班组通过健全管理制度，完善岗位工作职责及作业程序，实现工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。 一是健全班组设置，开展班组命名活动，由员工自主为班组命名并设计图标。明确班组长职责与权限，确定作业小组及人员编制，强化班组管理。二是完善班组台账。建立包括履职情况、培训记录、绩效考核、考勤等记录的员工个人档案，并规定每月10号为班组台账维护日，实现动态维护。二是创新会议模式。班组会议由小组长主持，在锻炼管理能力的同时，鼓励员工共同探讨和解决问题。四是量化考核指标。根据班组业务特点，梳理岗位关键指标纳入绩效考核，并进行动态更新，每月公示，极大的调动了员工的积极性，效果良好。 2.建立一个优化流程的创新机制 给力班组创新流程模式，狠抓工作细节，通过一系列行之有效的措施，有效提高了工作标准，摆脱了工作质量依靠班组长现场巡视的落后模式，不断提升保障能力和服务质量。 一是提高二次复重标准。将行业内二次复重误差率小于3%的标准调整至1%，整航班误差绝对值控制在50公斤以内,货邮二次复重率达到100%，确保飞行安全。二是分舱组斗提高载量。实现从简单的估量预配转变为按照机型载量和货舱容积进行分舱精确配载。A320平均装载量由3吨提高到了4.1吨，舱位的平均利用率由35%提升至66.9%。三是分区定位缩短时间。根据货物的主要流向及流量划分货位，使库区操作时间由1小时缩短至40分钟，在提高生产效率的同时节省人力成本约17.5万元。四是优化航班交接模式。班组充分利用公司保障链条一体化的优势，通过建立航班信息挂签和整航班交接流程，将出库时间缩短至10分钟，并由此建立了专项快件保障流程，保障率达到99.5%，预计今年可实现快件业务收入200万元。 3. 建设一支技能过硬的员工队伍。 给力班组通过多种途径不断提高培训的规范性、针对性和适用性，以培训提高整体素养，进一步加快了培训体系及人力资源管理体系建设。 一是编写培训手册。抽选业务骨干组成培训小组，经过业务讲解、案例分析、课件制作、题库汇总及试题编写工作，完成培训手册，初步形成培训体系。二是创新培训模式。将每年3月的生产淡季定为“培训月”进行全员复训。同时，对新员工分阶段培训，第一阶段为集体的岗前基础知识培训，第二阶段由带培人进行一对一培训。第三阶段由班组长进行工作技巧培训。三是开展轮岗交流。一方面班组内岗位互换学习，实现一专多能。另一方面让员工进一步熟悉部门内各生产环节的业务关键点和基础知识，为业务协调与沟通提供方便。四是开展班组共建。与兄弟班组结对共建，开展了共建签名、研讨座谈、技术比武等活动，畅通与对口业务单位的交流学习渠道。 4. 营造一个和谐向上的班组氛围。 给力