刘学：新常态下的理性转型.docVIP

刘学：新常态下的理性转型转型已经成为企业家、经济学家等使用频率最高的一个词汇。与转型相关的引起广泛共鸣的一个说法是“不转型等死，转型找死”。这种说法，反映了社会各界普遍的焦虑心理。的确，对任何一个企业，何种情况下需要转型、转型的方向如何选择、转型的范围如何控制，都是涉及企业生死存亡的关键问题。 应对可逆的外部冲击企业最基本的目标之一是实现企业的持续成长。实现这个目标，要么把现有业务做大做强，要么进入新的业务领域。过去很多企业决策者在思考转型时，习惯于从一个业务领域进入另一个业务领域，或者沿着产业纵向链条向上下游延伸。然而，如今在新常态下，这种转型的思维模式遇到了挑战――绝大多数行业都严重供过于求;从全球范围内看，中国相当一部分业务领域不再有成本优势。因此，企业从一个业务领域进入另一个领域，或者沿着价值链向后或者向前延伸而成功转型的机会已经非常有限。这种情况下，企业往哪里转？作为企业决策者，需要对外部环境冲击的性质做出正确判断。一个外部冲击导致公司产品销量下降，决策者要做出的第一个最基本的、最关键的判断是：销量下降是一个不可逆的趋势，还是一个可逆的趋势？面对不同性质的冲击，企业的战略选择完全不一样。如果外部冲击导致行业需求出现不可逆的下降，那么最优的战略选择就是转型，且越早越好、越快越好。如果这个冲击造成的变化在特定时间范围内相对可逆，那这时候的战略选择要考虑的关键问题，是如何能够度过这段相对艰苦的阶段。宏观经济周期性变化会对特定产业造成的冲击，如钢铁、有色金属以及矿产、能源等资源性产业，特别是行业价格水平对供求变化高度敏感的产业，如原料药VC、VE、煤化工、远洋运输等，行业稍供过于求，价格就会明显下降;稍供不应求，价格又会显著上涨。但这种冲击总体上是阶段性的，也就是说产业竞争的所需要的核心经营活动与核心资源，尚未发生本质变化，在一定时间范围内变化可逆。如果形势可逆，那么企业虽然不会回到过去最好的时候，但市场需求还会有一定恢复。在这种类型的冲击下，哪些企业会最终胜出，首先取决于企业的持久竞争能力，在有限需求的市场中与竞争对手拼价格、拼成本、拼资金，能拼得过竞争对手就能够度过这段艰苦的阶段。但是与竞争对手长期正面抗衡，必将是两败俱伤的消耗战。决策者需要充分挖掘新的细分市场，并根据客户的需求在产品、渠道、服务等方面进行创新，更好地适应变化。在有余力的情况下，决策者一定要考虑如何才能更有效地挖掘自身的优势资源，然后选择跟互联网、大数据等新技术相融合，并在商业模式方面进行创新。比如，现在制造企业一个非常重要的商业模式转型，是从产品制造商转向系统解决方案供应商，从单纯的产品制造企业转向以技术、产品和服务支撑解决方案，以解决方案带动产品和技术，在横向上整合资源，在纵向上将产业链条向前延伸。如果企业决策者认为外部冲击是可逆的，且手中掌握大量资源，那么企业也许会有逆周期转型的机会。目前行业产能严重过剩，绝大多数资产价值被严重低估，在这种情况下，企业可以在受到可逆性冲击的产业中，寻求价值被严重低估的资产进行收购，或者通过参与混合所有制改造实现逆周期转型。 应对颠覆性创新的威胁以上办法适用于企业所面临的冲击是可逆变化的情况，但在当前这个时代，我们面临的更多冲击恰恰来自于一些颠覆性的创新。面对颠覆性创新，企业该如何反应？什么样的创新是颠覆性创新？这里可以拿乐视为例。如果我们将电视制造业视为传统电视产业链的起点，那么，电视制造完毕，通过电视批发、零售业把电视传递到消费者手中，海量消费者通过电视台跟下游的影视内容提供商进行互动。在整个产业链中，电视台作为海量消费者和海量内容提供商之间沟通和互动的桥梁，在整个产业链中拥有最多的话语权。在控制消费者和内容提供商之间互动的同时，电视台还通过产品信息发布，将广告服务商整合到这个平台上，并在这个过程中获得最高的附加价值。可以看到，这个产业价值链条非常长，是一个垂直的纵向的过程。再来看乐视。乐视把整个电视产业的纵向价值链进行压缩，并在乐视公司内部构建了一个相互支撑的生态体系，包括三大平台性产品，一个是电视，一个是手机，以及它可以利用的PC平台。值得注意的是，乐视的电视和传统电视不是一个概念，它是消费者和内容提供商在乐视致新技术服务和支撑下进行交流和互动的平台。乐视同时还在做自己的影业，但更多的是从各种电视台、影视公司等获得海量内容，然后让消费者和内容供应商之间直接进行互动。乐视通过控制消费者和内容供应商的互动过程，通过智能电视、手机等终端了解消费者的娱乐行为和偏好，知道消费者每一天在什么时间看电视，看什么样的电视，知道什么样的人喜欢什么样的节目。了解消费者的娱乐需求，就可以更有效地控制消费者和乐视的内容生产之间的互动，以及消费者和内容供应商之间的互动。掌握了这个互动，乐视就可以进行更精准的内容生产，更有效地为各种企业