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生产管理中心2006年度工作计划 前 言： 在市场经济竟争日益成熟的今天，企业面临着的是自然规律的挑战，是生是死、是进是退这时全公司人的艰难选择。作为在中国起步较晚，管理粗放的机械化家具行业来说，整个行业趋势都面临着洗牌阶段。从80年代到90年代未，家具市场在供不应求的大环境下，仅须靠着的是先进的设备、充足的供货来源，就可以立足于市场，而进入2000年后的今天市场起了巨大的变化，企业的取胜靠的是精细化的管理、领先的营销策略、精良的团队，是靠成本取胜的这一理念显得犹为重要。打破原有的管理格局，淘汰落后运作模式，从2005年未掀起了前所未有、惊心动魄的“管理变革”浪潮，通过2005年度公司管理变革的深入，组织架构的调整。企业的生产管理形成两个主要管理职能机构组成，以生产调控管理及生产现场管理为核心的管理组织为主。为此，生产管理中心2006年度的工作目标计划以健全生产管理功能，强化中心单位的管理监督职能，提升生产管理中心的综合管理水平，实现及时、保质、保量的保障销售供货为主，以标准化的整合，控制体系的实施，人员的定职定编，实现降低生产成本、管理成本为目的，以绩效考核为动力，提高生产管理中心各部门的工作效率，确保责任体系的实施。以制订年度培训计划的实施，提高生管、品质、技术、计划、物流等管理能力，强化企业员工的凝聚力。以控制为管理核行、以执行力为基础、以打造团队作战为目的，群策群力确保生产管理中心为实现公司2006年度的经营目标计划的全面达成提供有力的保障。 一、中心目标； 产能计划目标： 生产管理中心根据公司2006年度公司制定的3亿元的销售目标，根据家具行业的产品周期长、小批量投产较多、生产返工率高等因素，须设置产能宽裕率应为40%，故产能需求应在5个亿。具体产能分析及筹备如下： 依据2005年度旺季的生产情况详细评估来看，加大力度解决瓶颈工序，在不增加生产场地面积的情况下，适当增加少量设备及人员确保满足月产值3500万的产能。（设备、人员的增加须依据公司年度及月份的销售计划及实际情况而定）。关于批量大、利润高的产品，在工厂已具备生产工艺的条件下应尽量调回工厂生产，不得外购。 与供应商健立良好的供应链关系，维护原有协力商的合作关系外，须充分开发成品外购协力商，保障外购成品1000万的月供应产能。 交期计划目标： 充分调整生产能力，合理安排生产，全局把控物料进度、生产进度，从进料、成品入库、出货等全面实现品质按工序控制降低品质事故，从物料开发至生产作业指导，保障生产井然有序，降低生产返工率，确保产品需求达成率为95%以上。 呆滞料的预防计划目标： 严格执行现已规定的公司物料、物品的统一控制窗口之相关文件，加强整顿物料请购、发放、控制秩序，并做到合理库存、分类请购、专人控制的原则，确保仓库储存之物料超出保质期限的之呆滞物料在2005年度期末的呆滞料的库存下降20%以上。 采购单价下降计划目标： 加强供应商的管理力度，全面实现共存共赢供应链的管理模式，以及制定各类物料的品质要求标准，多方开发物料供应协力商，做到依质论价、依量论价的原则，确保2006年度生产主料同2005年度期末单价下降率2、5%以上。 客户投诉计划目标： 完善产品质量标准，健全质量控制体系，培训品管人员的专业素质，强化品质事故追溯能力，使品质事故责任落实到供应商或部门、工序、人员，达到针对性专项解善目的，确保客户投诉率下降到批量出货的2%以上。 生产能力提升计划目标： 培训机修、工艺技术等人员的专业能力，健立制造单位以技术为核心的职能部门，做到及时解决生产问题，保障生产作业顺畅，以技术创新、工艺改良、设备优化为要求，以产能提升为目的。产能提升目标为2005年度同期的10%以上。 帐、物准确率计划目标： 加强物流单位的整体数据关念，强化单据流通，依据标准流程作业，做到物料、物品先进先出，确保数据准确，单据及时传递、保存，保障生产顺利进行，执行物料、物品的收、发原则，确保全年度帐、物准确率为95%以上。 成本控制： 全面控制人工成本、差旅费用、电话费用、办公费用。整体实施定职、定编原则，100%达成公司费用目标。 管理目标； 管理控制体系： 通过管理变革后，公司管理架构的调整，将生产系统划分为两个中心，作为管理中心主要职能应以生产系统的管理、控制、统筹为目的。合理安排生产、提高生产技术、实现全面质量控制为制造中心排除各类巽常故障。为营销中心快捷、保质、保量的输送产品入库、出货，保障产品需求，满足市场需要，强化控制材料消耗，降低原料库存，降低采购价格，避免产能内耗，以控制成本、资源节流为目的，实现公司本年度的经营目标。 A、贯彻实施人员定职定编工作，实现合理培养、运用、开发生产管理中心人力资源。 B、整顿薪资架构，制定酬劳机制，合