2015A集团人力资源管控体系设计咨询报告.pptVIP

示例：某集团人力资源部定位策划。在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能 集团人力资源本部各项人力资源管理工作 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程 政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核 干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育 集团本部和次集团中高层的培训 有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合 各项政策的知情权 人力资源审计、监督、检查功能 培训中心 HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和输送HR专业人才 中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地 资源整合中心 统一对外窗口和公共关系开展（如全国性招聘，与政府关系等） 培训资源整合，培训课程体系和培训师资资源库 人事代理服务等 信息中心 行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息 全集团HR信息 人力资源政策研究信息 人力资源管理工具和方法指导中心 政策监控中心功能定位 顾问服务中心功能定位 集团人力资源管控模式 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 人力资源管理不同管理模式定位的适用情况 用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理 人力资源专业管理人员有一定的经验和素质，有能力独立制定差异化的政策和制度 政策监控中心 定位 适用情况 对于初创期的企业，在人力资源管理制度和体系不很健全的情况下，或人力资源专业人员素质不高的情况下适用 单一的产业，为了对产业发展有效的掌控和集团政策的有效贯彻 操作管理中心 定位 适用情况 集团开展多元化业务 下属公司管理比较成熟，特别是人力资源管理体系健全 人力资源管理素质较高，能独立开展人力资源工作 参股型的企业，母公司没有权利在管理上介入很深 顾问服务中心 定位 适用情况 集团人力资源管控模式 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 1 2 3 4 5 6 每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式， 没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式 总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，人力资源的定位也倾向于分权形式 采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作管理中心定位 对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作管理中心的人力资源管理定位 如果集团整体人力资源水平偏底，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施 如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化 确定人力资源管理模式的原则 集团人力资源管控模式 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 确定人力资源管理模式的模型 C Ｂ C C 低 高 高 B A C B 低 高 高 B A B B 低 高 高 人力资源专业人员素质 人力资源专业人员素质 人力资源专业人员素质 人 力 资 源 完 善 程 度 人 力 资 源 完 善 程 度 A 顾问服务中心 B 政策监控中心C 操作管理中心 人 力 资 源 完 善 程 度 集团管理模式： 战略管理型 集团管理模式： 操作管理型 集团管理模式： 财务管理型 资料来源：正略钧策人力资源管理确定模型 集团人力资源管控模式 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 目录 一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计 Evaluation