内部控制制度-公司层面控制.docVIP

公司层面控制 1 控制环境 2 1.1 正直守德的价值取向 2 1.2 胜任能力 2 1.3 董事会及审计委员会 2 1.4 管理哲学和经营风格 3 1.5 组织结构 4 1.6 职权和职责的分配 5 1.7 人力资源政策和实务 5 1.8 信息技术战略规划 6 1.9 信息技术组织架构及关系 7 2 风险评估 8 2.1 企业层面目标 8 2.2 经营活动目标 8 2.3 风险 9 2.4 对环境变化的管理 10 2.5 信息风险评估 10 3 控制活动 11 4 信息及沟通 12 4.1 信息 12 4.2 沟通 12 5 监控 14 5.1 持续监控 14 5.2 个别评价 15 5.3 汇报内部控制缺陷 16 控制环境 正直守德的价值取向 管理层必须传递一种信息，即在正直守德的价值取向上是不能妥协的，员工也必须收到并理解这种信息。管理者必须立言、立行以昭示其高水平的道德标准。 A1.1 是否制定了行为准则和其它原则，以明确可以接受的商业行为、利益冲突的处理方式或员工行为的道德标准并确保这些准则和原则得以有效执行。 [请复制COSO内部控制框架“详情/例证”的内容] 主要涉及部门：[请复制COSO内部控制框架“相关部门及人员”的内容] 文件索引：[请复制COSO内部控制框架“支持性文档”的内容] A1.2 是否建立了“管理基调”，包括明确的道德规范以区分是非并确保公司全体员工了解和掌握。 A1.3 如何对待员工、供应商、顾客、投资者、债权人、保险人、竞争对手和审计师等相关各方。（例如，管理者本身是否笃信诚信经营，并以此要求他人，抑或对此漠不关心。） A1.4 对于背离既有公司政策和程序或违反行为准则的行为，所能够采取的补救措施是否适当。以及这些措施被全公司员工所知悉的程度。 A1.5 管理者对于干涉正常程序或凌驾制度行为的不发生态度 A1.6 是否面临达到不现实的目标的压力——特别是短期业绩——以及薪酬在多大程度上取决于是否达到业绩目标。（例如，考虑是否存在过度的刺激和诱惑，挑战人们对道德准则的遵守；薪水和晋升仅仅建立在短期目标是否实现的基础上） 胜任能力 管理者必须明确每一工作岗位所需的能力水平，并将此能力水平具体化为所需知识和技能。 A2.1 用正式或非正式的职责描述或其它方式定义某一职位的具体工作。 A2.2 充分分析开展具体工作所需的知识和技能。考虑： 管理层对特定的工作所需的知识和技能的程度进行了规定； 是否存在迹象表明员工具有必要的知识和技能 董事会及审计委员会 一个积极有效的董事会及审计委员会，能够提供重要的监督功能。而且由于管理者通常有能力凌驾内部控制，董事会对于确保进行有效的内部控制具有至关重要的意义。 A3.1 独立于管理层，使得必要的（即使是困难的并需要追根究底的）疑问能够被提出。 A3.2 当对某些特殊事项需要深入、直接的关注时，董事会及下属委员会是否参与。 A3.3 董事的学识和经验 A3.4 与首席财务官或财务总监、内部审计师、外部审计师进行会谈的频率和适时性。例如是否： 审计委员会非公开地会见首席财务官、内、外部审计师，讨论财务报告流程的合理性、内部控制系统、重要的建议和评价以及管理层的工作表现等。 审计委员会每年审阅内部和外部审计师的工作范围。 A3.5 董事会及审计委员会成员是否能够得到充分而适时的信息，以监控管理层的目标和战略、公司的财务状况和经营成果，以及重要协议的条款。例如是否： 董事会和审计委员会定期获得主要的信息，例如财务报告、主要市场行为、重要合同、谈判等； 董事和委员们认为他们获得了充分适当的信息。 A3.6 董事会及审计委员会是否能够充分而适时的获知敏感信息、调查报告和违规行为（例如：高级管理人员的差旅费、重大诉讼、监管机构的调查报告、挪用、贪污和滥用公司资产的行为、违反内部交易规定、政治献金、非法支付等）。是否存在相应的向董事会和审计委员会报告重大信息的程序；有关信息的传递是否及时。 A3.7 对确定高管人员和内审主管的薪酬以及对这些人员的聘用和解雇进行监控。 A3.8 在确立“管理基调”过程中所扮演的角色。 A3.9 董事会及董事会专门委员会在发现问题后能够采取的措施，包括进行特殊调查。 管理哲学和经营风格 管理哲学和经营风格通常对企业有普遍深入的影响。这些影响是无形的，但可以找到一些积极和消极的标志。 A4.1 对待经营风险的接受态度，比如管理层是否经常进行高风险投资，或者是否在接受风险方面表现得极端保守。管理层是否在进行投资前谨慎分析风险和收益。 A4.2 关键岗位的人员流动情况，比如，经营、会计、数据处理以及内部审计。例如是否： 管理层和管理人员的流动过于频繁； 关键人员在突然或短暂通知的情况下离开； 在关键岗位上，例如财务、营运、数据维护、内部审计，人