谭天询：打造关键人才梯队,有个效支持企业成长与战略转型.docVIP

打造关键人才梯队，有效支持企业成长与战略转型 作者谭天询 这是希望之春，这是失望之冬 但是毫无疑问机遇是空前的挑战也是空前的2年开始，被预测了多年的刘易斯拐点在中国出现，这意味着从今而后，劳动力不再是富余的，企业享受了多年的人口红利即将消失，以往的粗放式的人才管理策略遇到极大的挑战。 作为快速发展的中国企业而言，要想在更大的舞台和国际市场上竞争，面临着一个重要命题：“如何根据战略和业务的发展，规划未来各种岗位对人才的需求，精准识别和选择关键人才，确保有接班人可以补充关键岗位的空缺，并做到人岗/能岗适配、承接有序，同时能够人尽其才。” 这个命题背后其实就是企业关键人才梯队的建设 和邦咨询的专家在咨询实践中发现大量的企业在关键人才梯队上存在误区和问题如 和邦咨询根据多年的企业咨询实践总结出关键人才梯队建设的五大关键领域。 关键人才梯队建设的规划系统 规划系统相当于企业关键人才建设的大脑它对上承接和支撑战略 一是企业关键人才梯队建设必须得到最高领导层的支持和参与，这是资源投入和贯彻执行的重要保障，一些成功的企业领导人，比如GE的杰克·韦尔奇、联想的柳传志、阿里巴巴的马云，都亲自担任导师一职来培养关键人才梯队。 二对价值链的影响与替代他们技能的难易程度来确定哪些是关键人才 第三人才盘点与增量人才需求来规划关键人才梯队的需求我们通常通过以下公式来确定关键人才梯队 关键梯队建设的人才标准体系 在传统人才队伍建设中，一个或几个关键的人才很容易培养，总有一些天赋突出、潜质明显、能力经验俱佳的人才出现。但对于快速发展的企业而言，要最大程度地支持发展需要，所需要的是一批优秀的关键人才，并能够发挥关键人才群体的集群效益，为此，需要定义关键人才的标准，从而选拔优秀、发展卓越。 和邦咨询秉承上述理念，在关键人才梯队建设的人才标准体系中，突破了仅有资格条件和业绩审查的单一标准，引入了胜任素质模型的方法和工具，结合关键人才的发展路径和三级继任/后备人才模式，从资格条件、胜任素质（知识、技能、行为）、经验、业绩等等多个维度进行相关关键人才梯队标准的设定。 在设计关键人才标准中，最重要的方法之一是通过胜任素质方法将与关键人才高绩效高度正相关的知识、技能、行为梳理成为分类、分层、分级的胜任素质模型。 评估与甄选梯队人才 对于关键人才梯队建设的另外一个难题是精准识别和选择关键人才，在评估和甄选梯队人才中有几个核心工作： 一是一支360度、无领导小组讨论、公文筐、访谈、角色扮演、情境模拟、标准化测评、背景调研等 三是设计关键才的综合评估模式，我们除了对资格条件、个人意愿和兴趣等进行资格准入评估以外，主要通过潜力和绩效的双维度进行关键人才的评估：一是胜任力的未来发展潜力，即继任者的能力是否符合未来继任岗位的要求，是否可以发展；二是绩效维度，即通过当下绩效考核标准，对员工绩效进行评估，通常采用业绩述职的方法获取。按照业绩和潜能高低，将人才分为九种类型，放入对应的格子中，对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如下图： 通过九宫格，可以清晰的确认每个人在九宫格中的位置：绩效高且潜力突出的是重点激励和培养的梯队人才，纳入下一步的继任和提拔；同时其他格中的关键人才会根据其绩效与潜力的表现分别纳入三级继任/后备人才梯队。 关键人才梯队的培训与发展体系 关键人才通过评估选拔获得的能力素质评估与反馈报告是其下一步发展的最佳指引。通过以关键人才评估反馈确定的能力素质差距为成长为目标，以全方位培养、全过程培养为原则，开展721混合型培训发展开发方式，培养符合未来继任岗位的关键人才梯队，建立有规划性、有针对性的系统化人才培养模式，强化能力素质培养和价值贡献评估的考核评价标准，挖掘梯队人才的发展潜力，为各业务条线培养输送业务能力扎实、综合素质过硬的关键人才。 在关键人才的与发展上我们采取 721混合型培训发展方法强调学以致用、用有所成，是一种使用导向的学习发展模式。接下来的工作便是对症下药。通过关键人才的评估与盘点，每个人需要加强的胜任力已经明晰，可以组织进行针对性的胜任力培训来发展和提高。有研究表明，70%的学习来自于工作历练，20%的学习来自于人际互动，只有10%的学习来自正式的课堂培训。既然课堂学习效果如此之低，为什么还要花费资源进行学习呢？一句话来解释：“师傅引进门，修行靠个人。” 需要注意的是，有目的性地组织培训学习，应将着重点放在学习方法的选择上。让关键人才从一开始就进入正确的学习跑道，提高学习的效率。 在721培训发展方法的实施中重点以下策略 在关键人才的培训和发展中，应强化上级领导或岗位现职人才培养“梯队接班人”的意识，逐步建立上级领导或重要的现职岗位人才为核心的内部导师制。通过“结对子、搭班子”等方式，使梯队人才在传帮带中成长。