项目个案例答题技巧.docVIP

整体管理 整体管理的过程 项目启动 2.编制初步的项目范围说明书 3.制定项目管理计划 4.指导和管理项目执行 5.监督和控制项目 6.整体变更控制 7.项目收尾 整体管理可能出现的问题 缺乏项目整体管理和权衡 2.缺乏变更控制规程 3.缺乏项目干系人沟通 4.缺乏配置管理 5.缺乏整体版本管理 6.缺乏各种单元测试和集成测试 应对措施 针对目前系统建立基线 2.梳理变更脉络，确定同意的需求和设计 梳理配置项及其历史版本 4.对照最终需求和设计逐项分析现有配置及历史版本的符合情况 5.根据分析结果由项目干系人确定整体变更计划并实施 6.加强单元测试与系统测试 7.加强整体版本管理 范围5过程 1.编制范围管理计划 2.范围定义 3.创建WBS 4.范围确认 5.范围控制 范围管理问题 没有挖掘到隐性需求，缺乏精确的范围定义2.没有有效的范围管理，造成2次变更3、没有对风险进行有效管理3、没有对质量进行控制5、对范围控制不足6、没有和客户进行需求确认 范围管理应对措施： 1.对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS 对项目进行合理估算，对工作量有量化把握 对项目范围进行有效控制 重新定义项目范围必须得到领导和客户的确认 进行沟通管理，协调项目干系人之间的矛盾 进度管理6过程 活动定义 2.活动排序 3.活动资源估算 4.活动历时估算 5.制定进度控制表 6.进度控制 进度管理出现的问题及解决办法 进度采用的技术及工具 进度报告 2.进度变更控制系统 3.绩效衡量 4.项目管理软件 偏差分析 6.进度比较横道图 7.资源平衡 8.假设条件情景分析 9.进度压缩 10.制定进度工具 1.团度成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目 经验不足，进度计划制定不准确，采取有效的历时估算和网络计划技术，制定进度计划 考虑项目期间特定时期对项目进度产生的影响 增加人手，聘请有经验的人员，找兼职人员 加班 6.并行 7.重新估算后面的工期 8.加强沟通，减少变更 9.将强监控，避免返工 10.外包 11.加强沟通，先完成关键需求 12.关注关键路径，在关键路径上加资源 13.关注里程碑 14.加强进度与成本、风险、质量等知识点协调 如何缩短项目工期以保证项目整体进度 向公司申请增加资源，或使用经验丰富的人员 优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径长的 临时加班，尽可能补救耽误的时间或提升资源利用率 将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化 变更原来的进度计划。根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人同意 加强同项目干系人的沟通 加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工 尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务 优化外包、采购等环节并全程监控 成本管理4过程 1.制定成本管理计划 2.成本估算 3.成本预算 4.成本控制 成本控制的主要内容 对造成成本基准变更的因素施加影响 2.确保变更请求获得同意 3.当变更发生时，管理这些实际的变更 4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 5.监督成本执行，找出与成本基准的偏差 6.防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本资源使用报告中 7，就审定的变更，通知项目干系人 8.采取措施，将预期的成本控制在可接受的范围内 成本估算的困难 需求信息的复杂性 2.开发技术与工具的不断变化 3.缺乏类似的项目估算数据可供参考 4.缺乏专业和有经验的人才 5.信息系统技术人员能力的差异 6.草率的成本估算 7、在项目范围尚未确认是就进行成本估算 8.过于乐观和保守的估算 成本失控的原因 一．对项目认识不足 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足 工程项目的设计人员实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足建设的需求 对成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费 二．组织制度不健全 三．方法问题 1.缺乏用于项目投资控制所需的有关报表数据处理方法 2.缺乏科学、严格、明确、完整的成本控制方法和制度 3.缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结 四．技术制约 1.采用的项目成本估算方法不恰当。 2.项目成本计算的数据不准，或有遗漏。 3.设计者未对方案进行优化，导致项目成本突破成本目标 4.物资或设备的价格上涨，超过预期的浮动范围 5.对工程实施中的风险估计不足，导致成本增加 估算的工具 类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算 质量管理遇到的问题 一、质量管理3过程 编制质量计划 质量保证 质量控制 1.项目需求分析阶段对用户的需求分析精度不够，没有挖掘到部分隐性