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传染病医院托管实践及运行模式探讨 　　【摘要】本文以扬州市传染病医院接受苏北人民医院托管六年经验为例，通过总结托管的举措和取得成效，分析其中困难与问题，尝试探讨深化托管模式的一些思考。 　　【关键词】传染病医院；医院托管；运行模式 　　Abstract：This paper takes the Yangzhou city hospital for infectious diseases to accept the six years of experience as a case study of the peoples Hospital in Northern Jiangsu Province. Through summarizing the measures and results of the trust， the paper analyzes the difficulties and problems. 　　Key words：Infectious disease hospital； Hospital trusteeship； operation model 　　【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）06-0297-02 　　医院托管，是指产权所有者将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的法人或自然人去有偿经营[1]。扬州市第三人民医院（扬州市传染病医院）自2008年12月由扬州市卫生局委托给苏北人民医院管理，有力推动了医院事业跨越式发展。 　　1 托管举措 　　1.1 提高管理最大效能 　　竞争上岗，实行大部制改革：有效整合了管理资源，提高了工作效率；无缝对接，全方位培训管理干部：托管后医院首先派出组织人事科、财务科、医务科、护理部四个职能部门负责人去总院为期两个月的一对一学习；整章建制，实行制度管人：结合医院的具体情况，制定和完善的各项管理制度落实对医院声誉起到很大的促进作用。 　　1.2 发挥托管医院的品牌优势 　　科室撤并，资源合理配置。资源合理的有效配置，发挥了大医院的品牌优势。多措并举，提高专科医院的综合诊疗水平。突发性事件发生时，总院抽调相关专家全力支持。 　　1.3 完善绩效考核机制 　　结合传染病医院实际，建立健全考核办法。同时，各管理科室通过职工行为规范等进行三合理规范等专项检查，使考核工作交叉而不重复，形成贴切医院实际的考核管理体系。 　　2 托管后医院取得的成效 　　2.1 医院影响力得到扩大。医院创建了五个市级重点专科，2013年通过了三级传染病医院评审。 　　2.2人才队伍建设得到加强。高层次人才引进的突破，现有人才流失得到有效遏制。 　　2.3 医院内涵质量和业务量得到提升 　　托管六年时间，住院病人数增加幅度为222%，床位使用率上升了31.5个百分点，业务收入增幅为158%，人均住院天数降幅为33.5%，药占比下降了24.3个百分点。 　　3 医院发展面临新的困境 　　3.1 政府管理职能缺失，托管模式面临考验 　　医院建筑造价1.59亿，于08年搬迁债务1亿。建筑债务、房屋维护、设备投资等成为医院发展的主要制约因素。另外传染病防治法的执法力度不够，不能归口管理等，导致医院发展受阻。医院的整体规划和中长期目标需要明确，人力资源不能充分融合等问题制约发展。 　　3.23 发展方向需要确定，人才队伍建设亟需加强 　　未来传染病医院的发展趋势，是医教研为一体的综合性医院[2]。托管以来，医院招聘人才的素质、数量都有了较大的提高，但与医院发展的要求不相匹配。高素质、高层次的人才面临困难。 　　4 托管模式探讨 　　4.1 政府是医院国有资产保值增值的主体 　　作为医院所有权者的政府机构，应切实保障政策到位，重点加强，努力消除传染病给人民群众带来的健康威胁[3-4]。 　　4.2 建立适合托管模式的运行机制 　　由于托管双方文化理念等方面都存在冲突。需要管理者认真思考建立适合双方利益共享、风险分担的运行机制。 　　综合医院和传染病专科医院在病人资源上存在互补性，这是托管较有利的因素。要把长期的规划和短期的目标结合起来，通过资源有效整合，实现全方位互动，提升托管医院技术水平和业务量[5]。 　　4.3 加强人文关怀，凝聚职工思想 　　针对被托管医院，要注重全方位关心职工，让职工有归宿感。同时，增强工作人员的责任感和竞争意识，不断推进人事分配制度改革，确保专业技术人员的合理薪酬待遇，稳定人才队伍。 　　综上所述，托管是搞活公立医院的一项重要探索，扬州市传染病医院被托管模式，促进了综合医院与专科医院资源有效配置、设备共享，推动了专科医院的医疗技术改善，使原本失