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一、引言
伴随着国内金融市场的开放程度加大,同业竞争日趋激烈,国内商业银行面临着前所未有的严峻挑战。我国要尽快建立适应国际商业银行发展趋势、与国际接轨的现代商业银行,不断提高经营管理水平,完善经营管理机制,就必须加强研究和逐步完善商业银行绩效评价体系。传统的以财务指标为主的绩效评价体系弊端越来越明显,一方面,财务数据是根据传统的会计报表数据计算得到的。由于传统的会计报表完全按照有关会计准则来编制,无法按现行物价水平或通货膨胀进行调整有关数据,使账面价值与实际价值有一定的差距;另一方面,以单纯的财务指标为中心的财务绩效评价体系,容易受到管理人员的操纵,也容易造成企业的短视化经营,而且财务数据仅反映过去的经营成果,不利于预测银行未来的发展。基于平衡积分卡的商业银行绩效评价方法,弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足,既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密联系,又提出了一套具体的指标框架体系。该体系具有很强的操作指导意义,能够有效平衡组织的长期目标与短期目标、财务目标与非财务目标、滞后指标和领先指标等诸方面之间关系。从长远来看,平衡积分卡将帮助商业银行提高核心竞争力,进而推动企业战略的实现。
二、平衡积分卡的原理
平衡积分卡以战略和远景为中心,从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度出发,综合衡量、评价企业的绩效,引入了“顾客、内部业务流程、学习与成长”等非财务绩效评价指标作为对财务指标的补充,并以战略和远景为中心,将绩效评价和战略实施与修正紧密联系起来。平衡积分卡注重各维度之间的因果关系和相互作用、相互影响,从影响企业绩效的深层次原因出发,建立能够最终改善和反映企业财务绩效的各项评价指标并在实施评价的过程中不断进行反馈和修正。平衡积分卡原理图如下:按照Robert S.Kaplan教授的界定,战略是结果和产生这些结果的执行动因之间因果关系的一连串假设。构建平衡积分卡绩效评价系统的时候,首先要加强战略管理,明确企业现阶段的战略,然后需要将企业战略所内含的一连串假设具体转化为一系列因果关系链。因果关系链的建立一方面可以有助于将企业战略准确地转化为平衡积分卡上的一系列考核指标,另一方面则有助于将企业战略顺利地传达给下属单位和企业员工,将企业战略目标准确地转变为下属单位的具体目标和员工的个人目标,保持三者的一致性,进而对他们的工作重点产生影响,使其行为朝着有利于实现企业战略的方向努力。
1.1研究背景
目前国家控股商业银行的绩效考核体系主要采用财务指标评价法,包括EVA经济增加值分析法、KPI关键业绩指标法、杜邦分析法等等,这些方法主要侧重于对财务指标(利润、存款、贷款)的分析,缺乏先导型过程指标,总分行机构过分关注结果指标—财务指标,忽视对经营机构经营过程的控制和督导,导致实际工作中出现了一系列问题,如预算缺乏系统性、激励机制与内控存在冲突、营业费用投入产出率相差悬殊、员工同工不同酬等等,直接导致了国家控股商业银行资产结构和客户结构不合理,缺乏活力,发展后劲不足。本文主要讨论的BSC平衡计分卡模型是目前绩效管理中行之有效的一种方法,近年来在我国银行中也有一些应用实践,但在银行绩效中的应用效果并不理想,有的沦为为员工提供补偿金的次要考核工具,有的被主观评价的“黑箱”所困而无法继续实行,在小的股份制银行中尚不能大规模使用,对庞大的国家控股商业银行来说就更是可望而不可及了,一些采用平衡记分卡进行绩效考核的银行在使用中也存在指标设计片面、考核层面单一等问题,很难发挥其特点进而对整个银行的业绩有所推动。
选题动机
加入WTO后,我国金融业开放的速度加快,金融机构业务的限制逐渐放宽,实力雄厚、管理先进、技术领先和营销得力的外资银行不断进入到人民币业务和外币业务领域与国内商业银行展开激烈的竞争,国内商业银行的生存和发展面临着严峻的挑战。在我国,商业银行作为成熟的金融服务行业长期以来过分依赖政府的保护政策,尤其是国有商业银行普遍存在着机构冗余、不良贷款率高、业务创新能力和自我发展能力低下等诸多问题,导致国有商业银行整体的竞争力低。虽然政府和银行界采取了一系列举措积极开展国有商业银行的改造比如上市等,但是,上市对于商业银行的长期发展来说并非是一剂万能的良药,要想具有竞争力,关键还是要从根本上解决银行自身的发展问题,适应体制和环境的变化,争取掌握竞争中的主动权。商业银行是参与市场竞争求得利润最大化的金融企业,只有提高经营的效率和效果,制定适合自己的经营机制才是银行发展的关键。同时,随着环境的变化,商业银行与员工、客户之间的关系也发生了变化。如何更好地发掘员工的创新潜力,调动员工工作的积极性,以及以客户为中心为客户创造更大的价值,都是商业银行要面临的新问题。
绩效管理是现代企业管理中的一项重要内容,企业通过绩效管理来对企业内部各部门的业绩进行
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