最第三章 组织结构与职位说明书设计.docVIP

组织结构与职位说明书设计 工作目标 总体目标 增强企业协调性，保证企业的任务、流程、权利和责任有效组合，发挥整体大于部分之和的优势，达到人力资源有效利用的最佳效果。 目标分解 对企业组织的各要素进行有效排列、组合、明确管理层次。 分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，以获得最佳工作业绩。 通过岗位职责的描述，使得人适其岗，人尽其责。 工作事项描述 分析企业主导业务，编制流程图。 编制管理层次与管理幅度表。 划分企业职能部门，进行职能分解。 确定各部门之间的协作关系。 设计合理、有效的组织结构。 选择适当方法进行工作分析。 编制《职位说明书》。 工作事项细化执行 设计组织结构 什么是组织结构设计 组织结构是反映组织内部构成部分和各个部分之间所确定的关系的形式。组织结构设计，实质上是一个组织变革的过程。它是把企业的任务、流程、权利和责任重新进行有效组合和协调一种活动。其目的就是通过组织结构设计大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 组织结构设计工作流程 组织结构设计工作流程，如图3-1所示。 图3-1 组织结构设计工作流程 组织结构设计就遵循的原则 序号 设计原则 原则描述 1 组织的目标性 使组织内各部门的职能得到充分发挥，达到组织整体经营目标和各部门的分目标 2 组织的成长性 考虑组织的经营业绩与持续成长 3 组织的稳定性 随着组织成长而逐步调整组织结构，但应考虑频繁的组织、权责、流程变更将使员工信心动摇 4 组织的简单性 简单的组织结构将有助于内部协调与人力分配 5 组织的弹性 既保持基本形态，又能配合各种环境和条件的变化 6 组织的均衡性 各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工 7 指挥的统一性 如一人同时接受两人以上的管理，将使其产生无所适从的感觉 8 权责明确化 权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感 9 作业制度化 明确的制度与标准作业可减少摸索时间、提高作业效率 组织结构设计应注意的问题 企业组织结构的动态管理 企业的组织结构不是一成不变的，它应根据市场和客户的需要而随时实施动态的组织变革，使企业永远充满活力。企业的组织结构必须实施动态管理，才能使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。 组织结构设计没有最好，只有最合适。 很多企业都在追求最好的组织结构设计，实际上组织结构设计没有现成的“菜单”，组织结构设计没有最好，只有最合适。 组织结构设计的四个最合适的标准： 市场是检验组织结构设计好坏的第一标准； 客户的需要是检验组织结构设计好坏的第二标准； 操作是否顺畅是检验组织结构设计好坏的第三标准； 运行效率是检验组织结构设计好坏的第四标准。 恰当地处理“集权”和“分权”的关系 在组织结构设计中，要恰当地处理好“集权”和“分权”的关系。权力过于集中虽然有助于防范各种经济风险，决策效率高，但权力过于集中，则会影响下级的积极性，有时决策人物变更或因出差等原因暂时离开时，会影响基层的工作效率。当权力分散时，虽然下级的积极性较高，基层工作效率也较高，但是企业各种经济风险容易发生，企业高层的决策效率因此会降低。 比较好的办法是“适度分权”，即企业的决策权力相对集中后，对下级单位或个人采取“适度分权”（或称为“有限度分权”）的方法。例如，在对外招待费的使用上，部门经理有500元以下的权力，副总或总监有500~800元的权力，超过权限的则需要请示总经理。既不要人人都可以随便进行对外招待，也不要使下级一点权力都没有，每次对外招待都要事先请示总经理。 关于正、副职关系的处理 在组织结构设计中，我们提倡不设或不设副职。我们建议不设“副总”，而设“总监”。过去在大型国有企业中，副总设置过多，分工不明确，甚至互相交叉，从而造成工作上正副职之间、副职与副职之间矛盾很大，工作不顺畅。遇到重大问题时，领导班子召开多次会议都无法统一意见，迟迟做不了决定，从而严重地影响了工作效率。我们建议企业实行“总监制”和单职制。总监在总经理的领导下分管各自的工作领域，分工明确、各司其职。通常一个企业可设置市场总监、运营总监、财务总监、行政总监等，如不设总工程师还可设技术总监。企业中层的职能部门，通常也行“单职制”。即不设部门副经理，而是在部门经理之下设置若干名主管。在部门经理缺位的情况下，可由一名资深的主管代理经理的职务。 组织结构设计模板 生产制造业企业组织结构图 生产制造业企业组织结构图，如图3-2所示。 某软件企业组织结构图 某软件企业组织结构图，如图3-3所示。 某房地产企业组织结构图 某房地产企业组织结构图，如图3-4所示。 某集团企业组织结构图 某集团企业组织结构图，如图3-5所示。 设计岗位 岗位的含义 岗位也称职位。在组织中，在一定的时间