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走出服务转型之路 　　2013年11月9日的晚上，我正在一个沿海城市出差，突然收到陕鼓董事长印建安先生发来的一条短信：“今晚九点半看中央二套节目，关于陕鼓转型。”我马上打开电视，原来正在播出的是介绍中国装备制造业成就的重磅专题片《大国重器》，当晚这一集里介绍了陕鼓的服务转型实践。当看着片中那些熟悉的同事面容和熟悉的厂区，以及对陕鼓服务转型所取得成就报道的时候，我难抑心中的激动，发了短信向印建安董事长表示祝贺。要知道，在这长达18集的关于中国装备制造业成就的纪录片中，陕鼓是唯一在服务转型方面被重点报道的企业。印建安董事长回复我：“这里也有你的心血！”一句话，将我拉回了曾经在陕鼓与大家一起工作的岁月。 　　我是2008年底离开IBM公司加入陕鼓的，担任负责战略和营销的集团副总经理。之前，我总习惯于从顾问的角度提出各种战略构想，但真正走上这个职位，反倒对企业战略制定有了一种畏惧感，因为作为企业高层管理者，对任何战略决策的提出都要有充分的依据、要为结果负责任。因此，在长达半年多的时间里，我需要对企业的方方面面有充分的了解和认识，之前很多关于企业战略的思考也发生了变化。陕鼓从2005年提出“两个转变”的方向后，一直在探索向解决方案模式和服务模式转型，他们最想学习的样板就是IBM。但我发现，不论是从行业上，还是从发展阶段上，IBM与我当时任职的陕鼓有着巨大的差别，其中有没有可以借鉴的东西呢？似乎有，但是也不能完全复制。 　　在不断的摸索和思考中，陕鼓战略发展的路径渐渐清晰起来，而这个思路瓜熟蒂落，竟然是在一个非常偶然的场合。2009年11月，印建安董事长率领高管团队赴德国，与一家大型企业进行业务合作谈判。当谈判牵扯到合作以后资产和人员划分问题的时候，在我脑海中盘旋已久的战略路径方案，竟然一下子清晰起来。当天谈判结束后，晚上我们在一家德国的小啤酒馆里吃饭，我抽出桌面上一张浅褐色的餐巾纸，将我形成的三个业务板块的思路画给了印建安董事长，并将其中涉及的产业内容也很快绘制了出来。印建安董事长看过以后，点了点头表示接受。出乎意料的是，当我们从德国回到西安之后，还没有倒过时差，他就立刻召集公司的高管开会，在会上他明确地说，我们未来发展的战略方向已经清晰，我们要走三大板块的发展路径，并且要求我将战略发展路径的详细规划尽快做出来。 　　听到这番话，我是又惊又喜，因为我知道印建安董事长已经完全接受了这个新的战略构想。在后来的战略规划大讨论中，当我将三大板块的设计、构想完整地呈现在陕鼓管理层面前的时候，几乎得到了所有人的一致认可。这时，我真正认识到战略更像明茨伯格所讲，是在不断地打磨、思考和实践中逐渐形成的，战略真的是一门“手艺”。 　　当时形成的三大板块思路，今天陕鼓依然在使用，一方面，是因为陕鼓高管团队的战略定力，另一方面，这个设计也完全符合陕鼓当时和未来发展的战略路径。这个设计的框架思路经过完善后，形成了一个完整的服务创新模型（参见副栏“服务创新矩阵”），并且发表在了《商业评论》杂志上（参见本刊2013年2月号《向服务转型的八种创新模式》）。这个模型试图给所有希望进行服务创新的企业提供一个全新的视角，从现有的产品或服务出发，沿着价值网络和产品升级两个维度拓展，找到全新的服务创新场景。事实上，陕鼓的服务创新，就是沿着这些场景逐步展开的。今天的陕鼓，已经在其中五个方面进行了很好的布局，成为中国装备制造业服务转型的典范（参见副栏“陕鼓的服务创新布局”）。 　　陕鼓服务转型的经验和这个模型，对于很多希望在服务创新上有所作为的企业无疑很有价值。按照这个框架，企业可以迅速梳理出不同的服务创新模式，不仅适合装备制造业，甚至在服务行业也可以用这种方式来重新梳理和构建服务创新的模式。 　　2013年，我曾在一个北大的EMBA班上介绍了这个模型，并让同学们为一个中国北方的港口和一个深处内陆旅游区的酒店进行服务创新的模式设计，当场就产生了多达十几种的服务创新方案。 　　这个模型的使用，是从洞察客户未被满足的服务需求开始的。事实上，陕鼓的几乎所有服务创新都是从这个角度切入的。2001年陕鼓在宝钢获得的第一个工程总承包项目，就是敏锐地洞察到了客户在工程总包方面的需求，发现了客户在服务创新领域的价值缝隙，通过填补这个缝隙，不仅完成了一个新的大订单，也为企业的服务创新开启了一个新的窗口。 　　这里还有一个我亲身经历的例子。2009年的一天，陕鼓服务产业部的一位经理，带着一个从事可控硅变频调速的合作商兴冲冲地来到我办公室，告诉我，他们发现了基于陕鼓透平压缩机的合同能源管理的市场机会。因为这家公司在帮助客户进行压缩机变频节能改造的时候，客户并不完全相信这家小公司，他们更相信像陕鼓这样的原始主机厂。要知道，压缩机这样的大型设备，出任何安全问题都将是巨大的灾难。因