中国港中旅集团公一司企业负责人薪酬管理暂 行办法.doc

中国港中旅集团公司 高管人员薪酬管理暂行办法 第一章 总则 第一条　为建立与集团管控体系相适应的集团高管人员薪酬管理架构与分配体系，打造与集团业绩增长紧密联动的薪酬激励与约束机制，充分调动集团高管人员的积极性、主动性和创造性，促进集团改革发展和国有资产保值增值，根据国资委《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》等有关文件精神，制定本办法。 第二条　本办法所称高管人员是指列入集团董事会管理人员职务名称表的集团总经理助理，集团职能部门（含港中投本部）、服务中心、内地办事机构、板块公司、专业公司、事业部班子成员。板块公司班子成员以外其他集团高管人员，其薪酬管理由板块公司董事会负责。 第三条　高管人员薪酬管理遵循下列原则： （一）坚持为业绩付薪的原则。高管人员薪酬与经营责任、经营风险相对应，与业绩挂钩、同向变动，业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下。 （二）坚持向为集团利润贡献大的企业倾斜，坚持向生产经营一线及偏远、艰苦地区的企业倾斜的原则。通过以上倾斜分配导向，激励生产经营一线高管人员为集团发展战略目标的实现，奋勇拼搏，努力开拓，实现集团业绩的快速增长。 （三）坚持以市场为导向的原则。集团通过科学和合理的薪酬市场对标，着力提高高管人员薪酬的市场竞争力，吸引、留住优秀人才。 （四）坚持短期激励和中长期激励相结合。鼓励高管人员树立为企业长期服务思想，防止短期行为，促进企业可持续发展。 （五）坚持激励与约束相结合。高管人员薪酬制度改革与规范企业收入分配渠道、规范职务消费等改革配套实施，高管人员薪酬水平的增长与员工薪酬水平的增长相协调，促进健康、规范、和谐的企业收入分配体系的形成。 （六）坚持分类管理和平稳过渡相结合。集团根据经营职能定位、权责划分以及各企业历史状况、所处行业、发展目标、发展战略和发展阶段的不同，对高管人员薪酬实施差异化管理。在高管人员薪酬制度改革方案中，统筹考虑了企业历史及现实基础，并适度兼顾了集团内部平衡。 （七）坚持岗薪匹配、岗变薪变的原则。高管人员岗位发生变动的，其薪酬应根据岗位责任、岗位价值的变化重新核定。 （八）坚持统一管理的原则。集团高管人员薪酬管理由集团人力资源部负责实施，其中，全资企业高管人员的薪酬管理严格执行本办法；集团控股的合资（合作）企业原则上参照本办法由企业董事会制定相关制度并报集团备案；集团派往非控股的合资企业、输出管理企业的高管人员原则上执行所在单位薪酬福利制度，薪酬福利情况须报集团备案。 第二章 薪酬管理架构 第四条　高管人员薪酬分为三个管理序列，即集团总部（含港中投本部、服务中心、内地办事机构）序列?、板块公司序列、专业公司（含事业部）序列；每一序列分为三个档次，每个档次对应不同的目标年薪区间。 第五条　总部序列档次的划分，以管理层级、岗位职能、市场薪酬水平为主要依据。板块、专业公司序列的档次划分，以企业经济效益贡献为核心指标，考虑行业薪酬水平、企业资产规模等其它因素，通过分段赋值、加权计算等步骤确定，并根据效益贡献指标、行业薪酬水平、企业资产规模等变化情况实行动态调整。 第三章 薪酬构成及确定 第六条　高管人员薪酬由基本年薪、绩效年薪和异地工作补贴三部分构成。 第七条　基本年薪是异地工作补贴以外的年度相对固定收入。在不突破基本年薪总水平的前提下，企业可根据所在行业、地区的薪酬分配特点，将基本年薪细分为岗位工资、年底双薪、防暑降温费、取暖费、过节费等子单元。 第八条　绩效年薪是与业绩挂钩的浮动收入。经营单位高管人员的绩效年薪包括当期绩效薪酬和任期绩效薪酬两部分。 第九条　基本年薪和标准绩效年薪构成目标年薪，其中，标准绩效年薪是所在部司年度业绩考核得分为100分时的绩效年薪。 第十条　目标年薪是根据企业所在序列和档次，结合内外部调研结果、历史薪酬水平、薪酬结构变化及企业业绩情况等因素综合确定。亏损企业不列入第1档，原则上，亏损超过一年，目标薪酬调整为原标准的90%；亏损超过两年，目标薪酬调整为原标准的80%。期间，亏损情况改善的，可根据减亏幅度动态调增目标年薪。 第十一条　绩效年薪以标准绩效年薪为基数，根据部司年度业绩考核得分、高管人员年度综合绩效考核结果，按以下公式确定。 绩效年薪＝标准绩效年薪×（5×部司年度业绩考核得分/100-4）×高管人员年度综合绩效考核系数。 高管人员年度综合绩效考核系数根据集团《高级管理人员管理办法（试行）》有关规定执行，绩效年薪最低为零。 第十二条　异地工作补贴是对因工作需要交流到户口所在地之外工作的高管人员发放的补贴项目，标准根据任职地区类别确定。 派往异地工作的高管人员, 其住房费用由所在企业实报实销，住房标准为：正职不超过100平米，副职、助总不超过80平米；并享受一次性安家费2万元人民币、每年本人或直系