案例联想集团的战略型人才培养.pptVIP

案例：联想集团的战略型人才培养机制 引 言 联想创始人柳传志： 把能独立做好一件事和能带领一群人做事的人才分别称为战术型人才和战略型人才。 中国企业现在最缺的实际上是战略型人才，而人才的培养是一个长江后浪推前浪的系统工程，解决不了这个问题，任何企业都只能是昙花一现。 战略型的人才不是通过对外招聘可以解决的，而是需要企业自己来培养。因为只有通过自己培养，企业的文化才会一代代继承和进化，人才也会逐渐被员工所接受。因此，联想在长期的经营中，形成了一套独特的人才培养机制。 1．“缝鞋垫”与“做西服” 柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。 我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。 鞋垫做好了再做短裤．然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。 现任神州数码总裁的郭为是联想集团招收的第一批研究生。他先是给柳传志做秘书． 一年后他又去做集团办公室的主任经理。在以后的五年里，他做过业务部门和企划部门的经理，负责过财务部门的工作。 1994年，柳传志把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。从联想集团到神州数码13年的时间里．郭为换了11个岗位，每一次都是不同类型的业务内容。 联想集团在训练人才、磨练人才的时候有一个很好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，