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第12章 业绩考核与评价 第12章 业绩考核与评价 12.1 业绩考核与评价系统 12.2 以企业为主体的业绩考核与评价 12.3 以责任中心为主体的业绩考核与评价 12.4 基于EVA的业绩考核与评价 12.5 基于战略的业绩考核与评价 学习目标 了解业绩考核与评价系统的构成要素及其相互关系。 了解以企业为主体的业绩考核与评价指标的优点，并掌握其与其他评价方法之间的关联关系。 了解责任和责任中心的实质，掌握不同责任中心的业绩考核与评价指标的应用思路和方法。 了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与评价的思路和方法。 了解战略业绩考核与评价的不同模式，并掌握平衡计分卡的评价思路和方法。 12.1 业绩考核与评价系统 12.1.2业绩评价主体 企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价 作为第一层次业绩评价主体的企业所有者，是依据产权关系为基础的委托代理关系对企业最高管理层进行业绩评价。 企业上级管理层对下级管理层的业绩评价 依据管理权关系为基础的委托代理关系对企业下级管理层进行业绩评价。这一层次的关系相比第一层次的关系要复杂的多，是管理会计确定内部责任单位、进行业绩评价的重点。 12.1.2评价客体 在公司制的企业中，董事会是主要的管理者，经理层是分享管理者角色的管理者。 自然是指企业管理组织结构中的各个层次，如纵向组织结构中的分厂、车间、工段、班组等，横向组织结构中的供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。 12.2 以企业为主体的业绩考核与评价 基于利润的业绩考核与评价指标 基于净资产收益率的业绩考核与评价体系（杜邦财务分析体系） 12.2。3基于利润的业绩考核与评价的缺点 考核与评价依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况 业绩考核与评价仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况 业绩考核与评价可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益 业绩考核与评价没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标 12.3 以责任中心为主体的业绩考核与评价 责任中心的条件 1、承担经济责任的主体——责任者 2、确定经济责任的客观对象——资金运动 3、考核评价经济责任的基本标准——经济绩效 4、具备承担经济责任的基本条件——职责权限 划分依据：关键看发生与否及能否分清责任，而不是成本利润或投资发生额大小。 通常按照责任对象的特点和责任范围的大小，分为成本中心、利润中心和投资中心。 成本中心 1、有权发生并控制成本的责任中心。（广、狭义）只衡量投入，不衡量产出―不对收益或投资负责 2、层次最低：车间、部门、班组、机器、个人等 3、责任成本与产品成本的区别 成本计算对象；核算原则；核算目的；成本资料汇集方式；成本计算价格；成本差异反映形式；成本核算内容。 相同：1）性质上均为资源耗费；2）责任成本与产品成本发生额相同。（狭义） 4、可控成本：可预先知道、有办法计量、能为该责任中心所控制、为其工作好坏所影响的成本。 条件：①了解将要发生的成本； ② 能够计量发生的成本； ③ 能够调节和控制成本。 5、成本中心的分类： 管理范围分（横向）；管理层次分（纵向） 标准成本中心： 1、含义：生产产品稳定而明确，且知道单位产品所需要的投入量的责任中心。 2、特点： 1）经济活动的重复性 —— 能计量产出的实际数量 2）投入与产出之间存在内在联系 3、制造业工厂、车间、工段、班组 费用中心 1、含义：产出不能用财务指标来衡量；投入与产出之间没有密切联系；唯一能确定的是实际费用。———“无限制的费用中心” 2、行政部门——会计、人事、劳资、计划 销售部门——广告、宣传、仓储 研发部门——设备改造、新产品研制等 成本中心的考核指标 总体原则：责任成本——可控成本 含义：以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集的成本。 ——特定责任中心的全部可控成本 标准成本中心的考核指标 1、既定产品质量和数量条件下的标准成本 ——对既定产量的投入量负责——量化（节约有利） 2、不作价格决策、产品决策 ——不对生产能力利用程度负责 3、要求：按规定质量、时间标准和计划产量进行生产 ——不能减产或超额生产（无法销售） 费用中心的考核指标 1、特点： 业绩涉及预算、工作质量以及服务水平——难以量化 节约可能影响工作质量——不一定有利 2、考核标准——费用预算 A. 行业水平——如研发费用的百分比 B. 零基预算——按支出必要性及取得效果确定 C. 历史经验——缺点：越节约，预算压力越大 3、要求：主管人员根据工作质量及服务水平作出专业判断 利润中心 既对成本负责，又对收